4章-3-3＜セクション２～①調達しない調達担当者の誕生＞
- 海外進出により増える調達・購買部門の新たな役割
さきほどは、国内拠点間での調和の難しさを語りました。もっと困難なのは、海外拠点間での「調和」です。また、拠点を設けたばかりの段階や、これから新しく拠点を設置する場合は、その後の調和が図れるような調達・購買機能を新設せねばなりません。ここで、海外進出時を例に、いったい何をすれば良いかを考えてみます。
①海外進出先のサポート業務
海外進出先での調達・購買部門はどのような機能を持つのでしょうか。ＩＰＯ機能なのか、海外顧客への供給機能を持つのかによって、日本の調達・購買部門が受ける影響は異なります。
例としてあげたように、ＩＰＯ機能なのか、海外顧客への供給機能をもつのか、その形態によって、必要な調達・購買機能を見極め、進出先における円滑な業務立ち上げのサポートを（多くの場合は日本の調達・購買部門が）行ないます。具体的には次の２点です。
（１） 調達・購買業務の構築
進出先での調達対象（直接材か、間接材か、その両方か）と、生産機能を持つ場合は目標現地調達率によって調達・購買の機能は変わります。進出当初より現地調達率を高く設定する場合は、日本と同等機能を現地で持たなければなりません。非常にハードルが高い形態です。
海外進出の検討段階で、現地の実情を的確に掌握した上での意志決定が必要です。日本企業における「海外であれば何でも安い」との神話は、この段階でも調達・購買部門に悪影響をおよぼします。
日本国内を同じレベルでの購買を実現するためには、自社および進出先のサプライヤの双方の調和が必要です。したがって、進出先での円滑な自社内業務サイクル構築と同時に、現地の実情に関しては、日本との情報共有方法の実現を念頭に置いて仕組みを作ります。情報収集を基本とするこれら業務は、まさに現代的な調達・購買部門の新業務と呼べるでしょう。
