調達業務のリスクマネジメント～東日本大震災の教訓 ２章(1)-14
３）社内から高まる生産開始の声、そのときバイヤーたちは。
震災発生後、時の経過と共に企業は業務再開へむけて活動を再開します。そんな中で、自社のリソースに大きな被害が無かった場合、外部リソース確保へのプレッシャーはより強くなります。徐々に企業の復旧・再開が報じられるようになった震災発生後２週間という時期は、バイヤーにとっての正念場でもあります。
ここで問題となるのは、生産に必要なリソースが復旧できず、納入が滞っているサプライヤーです。これまでの情報収集活動によって、供給できないことは紛れもない事実でしょう。では、いつ供給が再開されるのか。ここで新たな内容の情報収集が必要となります。
震災発生２週間後であれば、直接的に大きな被害を受けていない限り、現地訪問も可能でしょう。自分に、そして自社に重要なサプライヤーであれば、迷わずサプライヤー訪問を行なうべきです。訪問目的はもちろんお見舞い、そしてもう一つ復旧に際してのボトルネックを特定するのです。そしてボトルネックがいつ解消されるのか。復旧までの時間を掌握して次のアクションへと繋げます。
一つ目のアクションは、復旧まで待てるかどうかの検討です。当然待てません、ではなくて一呼吸置いて冷静に状況分析を行います。誰が待てないといっているのか、そして待てないと言われる需要は確かなものかどうかです。震災後の復興需要なのか、それとも震災など関係なく必要なものなのか。需要は確かさなど、供給が滞る中で調達・購買部門としてはいいづらい言葉です。しかしこの見極めは、バイヤーの動きをどこへ振り向けるのかを判断する上で重要です。営業部門は一刻も早い復旧・供給再開が顧客への貢献である、との正論を主張します。それは調達・購買部門も同じ思いです。しかし、サプライチェーン全体での供給力は、震災被害の影響で確実に下がっています。同時に需要地も被害を受けているのです。震災後、生活必需品への需要は一気に高まります。しかし、すべてのものが同じように需要拡大するわけではありません。震災直後に他に先んじて供給力を回復するためには、普段以上の時間や力を費やさなければなりません。自社にとって重要な顧客が、自社とのみ取引をしている集中状態であれば、普段以上の時間や力を費やすこともリレーションの強化に繋がります。どの自社顧客にも変わらずに良い顔はできません。必ず、自社の顧客のなかでの優先順位を設定しなければならない瞬間がやってきます。その優先順位を考える上でも、待てるはずがないとの思いこみを排し、正論を排し、ゼロベースで考えはじめる必要があるのです。
