7章4-9＜セクション３～社内関連部門とのコラボレーション＞
・５．営業部門との連携～「サプライヤへの受注見込みの伝達」
営業部門と調達・購買部門は、社内の業務プロセス上、少し遠い存在になります。しかし、調達・購買部門の業務も、営業部門が顧客へ販売して成り立っています。
企業は下の図のように、二つの市場に接しています。下の図では、表現上、市場を二つ表現しています。当然二つに表現された市場には繋がりがあります。したがって、調達・購買部門からの市場だけでなく、営業部門の目を通して見た市場からも、示唆に富んだ情報を得られるはずです。
サプライヤの営業担当者の興味は何でしょうか。「当面の売上が確保できるかどうか」「その売上に伴い、適正な利益が確保できるかどうか」「将来的にどのくらい受注できそうか」の順番でしょう。
短期的な見通しは、バイヤー企業の生産管理部門によって立てられた生産計画によってサプライヤにもたらされます。しかし、中長期的な見通しとなると、どこから情報を得れば良いでしょうか。それは、バイヤー企業の営業部門が持つ、中長期の販売見通しを活用します。
バイヤー企業の営業部門が持っている情報は、そのままサプライヤに具体的な発注量を提示するものではありません。その内容は、あくまでも可能性を示すものです。そのような前提で、サプライヤと共に将来のビジネスを考えるネタとして活用します。
また、前述のサプライヤミーティング等でも、営業部門から入手した情報を活用しましょう。バイヤー企業全部門で、サプライヤへの対応を行っている姿勢、サプライヤを重要視している証を示すことにもつながります。
また、みなさんは自社の営業が、どの企業と競合しているか認識していますか。自社よりも優位性がある競合他社の強さの源泉はどこにあるのか。強さの要因を分析する場合、競合他社が取引しているサプライヤの強さが影響している場合があります。
そのような場合は、営業からの情報を活用して、何が強みなのか、ズバリはわからないにせよ、コストレベルはだいたいどれくらいなのか、それらの情報を収集します。次に、自社のサプライヤとも情報交換をおこなえば、自社のコスト競争力等強化につながります。も同じような優位性の確保を促します。
また逆に、競合他社のサプライヤへアプローチして、自社との取引の模索もできるでしょう。もちろん、調達・購買部門単独での調査も可能でしょう。しかし、営業部門はさまざま情報をもっています。連携してソンはしません。
