３－８これからの方向性を決める ～営業部門から入手する情報～
営業部門と調達購買部門は業務プロセス上、少し遠い存在です。調達購買部門の業務は営業部門が顧客へ製品やサービスを販売して成り立っています。直接業務に影響しなくても営業が認識する市場動向には注視します。
☆サプライヤーの営業担当者は受注見通しに興味を持っている
サプライヤー営業担当者の興味は何でしょうか。「当面の売上が確保できるかどうか」「その売上に伴い、適正な利益が確保できるかどうか」「将来的にどのくらい受注できそうか」の３つのポイントです。短期的な発注見通しは、生産管理部門によって立案する生産計画によってサプライヤーへ提供されます。中長期的な見通しは、バイヤー企業の営業部門による中長期の販売見通しを活用します。営業部門が持っている情報は、サプライヤーに具体的な発注量を提示できません。飽くまでも可能性を示す内容です。そのような前提までサプライヤーと共有し将来のビジネスを考えるネタとして活用します。中長期の将来的な情報は曖昧で、つかみどころがないかもしれません。しかし自社だけでなくサプライヤーとも共有し、将来的なビジネスの方向性や見通しを探し出す取り組みこそ重要なのです。
☆中長期的なサプライヤーとのリレーション構築
営業から入手した中長期の見通しは、どのようなサプライヤーを確保すべきかの重要な指針です。サプライヤーも目の前の短期的な目標だけでなく、中長期のビジネスプランを立てているはずです。バイヤー企業が中長期経営計画の見直しをする際、サプライヤーと将来的な事業の方向性を討議する場をもちましょう。その際実際購入している事業だけでなく、サプライヤーの全事業に関する方向性を確認します。サプライヤーもある製品や技術のだけに特化しているケースは少なく、多角化を進めています。目の前の仕事に集中している分、年に数回程度はじっくりと時間をかけ、過去と現在だけではない将来的な関係の方向性について討議しましょう。時間と将来像の共有が、中長期的な関係を築いていく上で重要です。
☆競合他社情報
自社がどんな企業と競合しているかを認識していますか。市場で競合するのは営業部門だけではありません。調達購買部門も競争力を構成する重要な要素です。社内の各部門の力を総括した力が会社全体の競争力です。自社よりも優位性がある競合他社の、強さの源泉はどこにあるのか。強さの要因には、競合他社が取引しているサプライヤーの強さが影響している場合があります。そのような場合営業からの情報を活用して、取引しているサプライヤーに同様の優位性確保を促します。加えて競合他社のサプライヤーへアプローチし、取引開始の模索も必要です。自社のサプライヤーの取り組みが思わしくない場合、思い切って競合他社のサプライヤーとの取引を開始し、自社の不利な要因を除去します。
