【連載】調達・購買の教科書～インフラ、非大量生産系（坂口孝則）

今回の連載は色塗りの箇所です。

＜１．基礎＞
売上高、工事原価、総利益（粗利益）
資材業務の役割
建設業法の基礎
技術者制度
下請契約の締結

＜２．コスト分析＞
調達・委託品分類とABC分析
取引先支出分析
注文件数とコスト削減寄与度分析
労務単価試算、適正経費試算
発注履歴使用の仕組みづくり

＜３．コスト削減＞
取引先検索、取引先調査
コスト削減施策
市中価格比較
価格交渉
VEの進め方

＜４．取引先管理＞
ベンダーリストの作成
施工品質評価、施工納期評価（取引先評価）、取引先利益率評価
優良表彰制度
協力会社の囲い込み、経営アンケートの作成
協力会社への上限設定

＜５．仕組み・組織体制＞
予算基準の明確化、コスト削減基準の設定
現業部門との連携
集中購買
業務時間分析
業務過多の調整

調達・購買業務によって、どのような企業への影響があるのでしょうか。それをまとめたのが次の図です。

これから、左側の順に三つずつをご覧ください。

●「予算の必達」：調達価格を通じて工事・プロジェクト全体の目標値達成に寄与することです。必ずしも、取引先と価格交渉をして価格を値下げしてもらうだけではありません。現業部門が推奨した取引先を変更したり、または取引先への業務委託内容を簡素化するなどして契約金額を安価にしたり、または物品発時にはロット条件を緩和したりします。
●「調達単価の最適化」：継続して調達している原材料、物品、または外注の人工あたり単価の価格を見直し、価格低減することです。また、価格を同業他社と比較し、高い調達価格を是正します。
●「長期契約」：単品契約ではなく、発注数量を事前に提示し、それによって安価な単価を引き出すことです。あるいは、他の工事・プロジェクトと合わせて業務委託することで、安定調達と、契約価格の値上がりを事前に抑止します。

→この三つは、英語で「コストリダクション＝cost reduction」ですから調達単価を安価にし、原価低減に寄与します。長期契約では、むしろ、もしかすると、高くなってしまう局面もあるかもしれませんが。長期的には価格を安定させ、原価を低減します。

●「市況の予測」：原材料、または原材料比率の高い製品について、市場価格が上がると予想される場合には、事前にまとめ買いし在庫化を図ります。逆に市場価格が下がると予想できる場合には、都度購買を実施することです。また、円安を予想する場合には為替予約よりリスクヘッジを図ります。
●「市価水準調達」：取引先からの値上げ交渉があった際、また新規調達時に高い見積書を提示された際などには、市価による査定を実施し、査定価格のほうが妥当であると証明することです。
●「価格交渉」：中長期的に自社と付き合うメリットを強調し、取引先に合理化を図ってもらい、双方が納得したうえで、価格の据え置きを交渉することです。

→この三つは、「コストアボイダンス＝cost avoidance」と呼ばれるものです。不用意なコスト上昇を抑えます。市況を読み調達価格を抑えたり、あるいは根拠をもって交渉したりして不当な値上げを抑止します。

●「物流費削減」：物流コストの安い業者に変更したり、あるいは、他の取引先とともに共同配送を実施したり、または帰り便に何らかの貨物を載せるなどの効率化を図り費用を低減することです。また、日数や時間などで、物流の頻度を下げたり、貨物を工夫したりして、積載効率を上げることでもあります。とくに、時間指定しか受け取らない企業の場合は、受け入れ場の前に、トラックが滞留しているケースがあります。
●「減価償却費削減」：共通費（販売費及び一般管理費）に計上する、パソコン・サーバーなどの電子機器類、営業車、建屋、その他の固定資産への投資額を抑制し、その減価償却費を低減することです。なお、減価償却とは、費用を一括計上せずに、耐用年数によってその費用を耐用年数ぶん分割して計上することです。
●「業務の効率化」：業務の付加価値分析を行い、付加価値をうまない業務を止めたり省略したり、あるいは外部に任せたりすることで調達業務の効率化を図ることです。スリムな部門を目指したり、あるいは業務のシステム化やロボット化によって既存業務を代替したりすることです。

→この三つは、文字通り、管理業務のコスト削減です。物流費は工事原価削減に寄与できます。また、ここの減価償却費は、耐用年数で割り振るわけですから、コスト削減効果はその耐用年数ぶん長期にわたって効きます。たとえば、１億円で耐用年数１０年の設備があったとします。すると、１億円÷１０年で１０００万円／年の減価償却費が計上されます。これを、もともと９０００万円にできていれば。９００万円／年ですから、▲１００万円の効果が１０年持続することになります。
＊なお実際は定額法と定率法といって、定率法を採用する企業の場合、計算は複雑になります。

●「工事不具合の低減」：工事品質に優れた取引先を選定することにで、客先からの自社評判を上げて、繰り返しの受注を目指すことです。あるいは、大型案件の受注を目指し、目標売上高を達成することです。
●「市場クレーム削減」：工事・プロジェクト終了後の事後不具合を低減したり、あるいはクレーム数を従来数より削減したりすることです。すぐれた取引先を選定し、前述の項目と同じく、客先からの評判を上げて、最終的には収益につなげることです。
●「問い合わせ対応」：客先→営業部門→現場→調達→取引先と情報が流れます。その過程で、客先から問い合わせがあった際、取引先からの返信を素早く得、それを社内展開し、客先に迅速にフィードバックすることで、客先からの信頼を強固なものにすることです。これもおなじく最後には、自社の収益につながります。

→この三つは調達品を通じて間接的に得られる効果です。品質向上も結果的には最終製品の魅力上昇に繋がりますから。売上高を通じて結果的には損益計算書を改善すると考えられます。

●「工期遵守」：工期を遵守できるサプライヤを選定すること、または孫請けなどの取引先を紹介したり、または取引先の新規人員採用を促進させたりすることで、確実な工期完了を目指すことです。
●「対応サプライヤ模索」：取引先のカードをたくさん持っておくことで、突発的な工事・プロジェクトや、業務量の増加に追随することです。また、取引先の検索ノウハウを有しておくことです。
●「委託業務量変動対応」：委託している業務量が変動しても対応できるように、取引先にあらかじめ情報を流したり、契約内容を工夫したりすること。また、他企業に向けられているリソースをこちらに割り振ってもらえるよう交渉したりすることです。

→この三つは、生産日程を厳守させることにより．ユーザーへの訴求力をあげると考えられます。工事日程に対応できるサプライヤを探してくるのも、自社の最終サービスの魅力向上に寄与します。逆の立場になればわかるとおり、なんでも対応してくれる会社は魅力的です。

●「サプライヤ関係性向上」：定期的な打ち合わせを実施したり、定期的なトップ間の懇親会を開催したりすることで、関係を蜜月にし、緊急対応時の対応を乞うものです。また協力会を設置したり、表彰制度を作ったりして、自社の求心力を上げる取り組みも含まれます。
●「サプライヤ先端技術採用」：取引先が開発している製品技術や、工事の施工技術、あるいは品質向上策を定期的にヒアリングし、次のプロジェクト等で使えないか検討することです。また、定期的に、自社の現業部門と取引先の打ち合わせをセッティングし、こちら側の悩みごとや技術課題を意見交換することも含みます。
●「特定技術専売契約」：アライアンス契約を結んだり、特定の技術を自社にのみ専売してもらえるよう交渉したりすることです。

→この三つは、さらに遠回りになりますが、同じく最終サービスの魅力向上です。とかこれはなかなか調達部の成果としては評価されにくい、あるいは評価困難な領域でありますが、自社の最終的な収益につながると理解することは重要でしょう。

●「在庫数削減」：発注ルールを厳格化し、在庫数を削減することです。在庫化する基準値を見直します。また、取引先のリードタイムを改善してもらい、都度発注とする場合もあります。またロット条件の緩和など。さらに、部材コードが二重化し、おなじものが二重に在庫化している場合もありますから、登録時のチェックを厳密にする必要もあります。企業によっては、在庫化したあとに、その在庫をほとんど使用しない場合は、現業部門にペナルティを与えるケースもあります。
●「サプライヤ在庫化」：取引先に在庫してもらい、自社の軽減を図ることです。中長期的な購買予想を提示し、取引先の負担も軽減することが重要でしょう。
●「外部倉庫活用」：自社の現場に近い立地で、取引先に倉庫を建てたり、借りてもらったりして、そこから迅速に納品いただくこと。VMI（Vendor Managed Inventory）はこのような考えを具現化したものです。

→この三つは貸借対照表に影響する項目です。在庫を減らすことによって、中間の仕掛り在庫が減ります。１００個買うのではなく、１個ずつ買うのですから、保有現預金の上昇をもたらします。かつ、買掛金の減少、利益剰余金の改善をもたらします。ただし、自社の在庫改善は、ときとして、たんに取引先の負担アップの場合があります。実態はなんら変わらずに、取引先の在庫が増えるだけ。ですから、生産性の向上や、小ロットでの生産など、実態が改善していなければなりません。

●「支払い期日変更」：製品の受領から、支払いまでの日数を長期化することです。それによりキャッシュフローの改善を狙います。もちろん、法令（下請法等）で規定されている場合を除きます。
●「現金比率変更」：現金と手形などの比率を変更し、たとえば、手形払いの比率を上げ自社の財務体質強化を図ることです。
●「支払い条件変更」：電子記録債権などの切り替えによって、手形発行のリスクを抑えたり、またはその債権支払いの日数も長期化させたりすることです。

→この三つも貸借対照表改善するものです。手形の発行などにより自社の財務体質強化に寄与できます。あくまで、一つのプロジェクトで見た際の話ではありますが、たとえばユーザーから工事代金を１億円もらうとして、その受取りまでの日数よりも、支払いまでの日数が長ければ、キャッシュフローは優れています。ただ、あくまで一つのプロジェクトであるのは注意してください。

このように、調達・購買活動は、一般的にはコスト削減でしか評価されません。ならびに、コスト削減といっても、前年の調達品価格を訴求して値引きする場合は多くありませんから、損益計算書への影響といっても、フィクショナルな数字です。それはやむをえません。

昨年100円で買っていたとして、できた決算書を95円で買いなおせば、損益計算書への影響は明確でしょう。しかし、通常は、その都度、その都度、95円になるように努力するわけですから、結果は95円です。100円で調達した現実はありません。これが調達業務を通じて自社の経営成績に影響を与えている事実を分かりにくくしている”不都合な事実”です。

ただし、自分がやっている業務はこれだけ意味があるんだと理解しておいてください。なぜならば、全社の支出の門番をしている調達・購買部員の業務が、損益計算書や貸借対照表に無縁なはずがないからです。管理職は、コスト交渉だけではない、調達担当者の広い業務を評価することが求められています。