連載「調達・購買戦略入門」（坂口孝則）
今回もいつもながら長文になっておりますので、ご印刷などなさってご覧いただくことをオススメします。
・内外作戦略
ここから、内外作戦略について考えていきたいと思います。つまり、どこまでの生産を内部でやって、どこまでの生産を外部に委託するかの問題です。もちろん内部で生産する場合は調達部門ではなく生産部門の問題となります。同時に外部に委託する場合は調達部門のテリトリーとなるでしょう。
私の尊敬する経営コンサルタントの一倉定の先生は、「状況に応じて内外作の品目が変わってしまうならば間違っている（大意）」といった内容を述べられています。これはそもそも、内部でやるとならば自社の優位性が保たれるところであって、外部に任せる領域は基本的に自社でする必要ない、付加価値を生まないところなのです。したがって、例えば内部の生産キャパが空いたからだとか、その程度の理由で、外注していたものを内作に切り替えるのは、あってはならないと先生はおっしゃったわけです。
私はこの考えに賛同します。しかし実際には内部の生産キャパとの兼ね合いで、外注していたものを内作に切り替える、あるいは、内作していたけれどもキャパが足りなくなって外注にお願いする場合もあるでしょう。その際に重要となるのは、内外作の比較検討です。正しく比較することがまず重要です。
内部の生産コストを見積もって、サプライヤの見積もりと比較する。この手段が多くとられていますが、これでは大きな観点を漏らしています。
なぜならば、内部の労務費は、使おうが使わまいが必ず発生してしまう費用です。しかし内作の場合にも、材料費は必ず発生します。この分は変動的な要素としてコストを計算しなければなりません。必ずかかるもの、変動的にかかるもの、これを固定費と変動費といいます。だからまずは固定費と変動費の理解が不可欠です。
・変動費について
「変動費」とは、生産に応じて発生する費用（材料費・消耗品費など）のことです。「材料費」、「調達部品費」、「外注費」、「燃料費」 、「商品の支払い運賃」、「商品の支払い荷造り費」、等々で、文字通り「変動的」なコストのことをいいます。
注意点は次のとおりです。
１．会社や業種によって、どれを変動費とみなすか変わる
２．売上高に対する変動費の比率を「変動費率」と呼ぶ
３．売上高から変動費を引いたものを「付加価値」と呼ぶ
２．と３．を補足しておきましょう。たとえば、１００円の売上高に対して、30円の変動費がかかったとします。変動費とは、繰り返すと「材料費」、「調達部品費」などのことですから、外部調達費と言い換えられます。そのとき、30÷１００＝30％が変動費率です。１億円の売上があったとしたら、30％＝３０００万円が、変動費として外部に出ていくわけですね。
そして、その１００円から、30円を引いた、70円が付加価値です。よく「付加価値をつける仕事をしろ」といわれます。ただ、定義上は、会社の売上高から外部調達費を引いた金額が、付加価値です。付加価値とは端的にいうと、会社に残るお金のことです。その付加価値のなかから、従業員の給料を支払ったり、設備を投資したりします。
また、さきほど述べた、変動費率がわかれば、売上高に対する付加価値が試算できます。たとえば、１億円の売上高があって、変動費率が25％だとすると、１億円×（１－30％）＝７０００万円が付加価値であり、それがサプライヤ内部に残ります。
・固定費について
加えて、「固定費」とは生産の有無、売上の大小にかかわらず、必ず発生してしまう費用（労務費・賃借料・減価償却費など）のことです。具体的には、「給料や付帯報酬」、「光熱費」、「減価償却費」、「賃借料」、「広告宣伝費」、「保険料」、「交際接待費」、「交通費」、「支払利息」、「福利厚生費」、等々を指します。面白いところでは、給食費なども、この固定費です。
これは、変動費と違って、１００個生産しようが、１２０個生産しようが、固定的に発生します。もちろん残業費はあるでしょうが、１００人を雇用している企業があったとして、生産量が減っても、その従業員に払う給料が減るわけではありません（２割の生産量が減ったからといって、基本給を２割ぶん連動して減らす企業は、まともではありません）。
注意点は次のとおりです。
１．会社や業種によって、どれを固定費とみなすか変わる
２． 毎月完全に同じ費用がかかるわけではなくても、ほぼ「固定した」費用がかかるものが固定費となる
ここで、１．２．を補足しておきます。さきほどの記述と矛盾するものの、もし生産量の上下に応じて従業員の雇用量を上下する企業があったとしたら、それは変動費です。また、考えにくいものの、生産量に応じて、賃借料を上下できる企業があったとしたら、それも変動費となります。あくまでも、企業にとって、コストがかかり続けるものです。
そして、それは必ずしも一定額というわけではなく、「ほぼ一定額」がかかるものを指します（当然ながら、「光熱費」は固定費といっても、１円単位で毎月同じコストがかかっているわけではありません）。
この理解の上で内外作を考えてみましょう。あなたが、あるプレス部品の内外作検討をしていたとしましょう。ここで例えば生産部門から出てきたコストを100円とします。そしてサプライヤからの見積もりも100円だったとしましょう。
これをそのまま比較することは危険です。なぜならばサプライヤからの見積もりは、自社からすると変動費にほかなりません。しかしながら自社の生産コストは変動費と固定費が混在しているのです。
この生産コストを分解する必要があります。一言で内作コストといってもその中には変動費と固定費が分かれているはずです。それを分解すると、変動費が20円、固定費が80円だったとします。
やや重複する説明になりますが、変動費はそのまま外部へ流出します、その一方で固定費は内部に払うお金ですから、その生産がなかったとしても発生したと考えられます。ですからそのプレス部品の内作がなかったとしても生じてしまうコストになります。
・３パターン
さらにここで3つのパターンを考えてみましょう。
1つ目は内部の生産キャパが余っており、このプレス部品を生産しても何ら全体の生産キャパに問題を与えない場合です。例えば内部の稼働率が相当に低い場合などはこれにあたるでしょう。
2つ目はフル生産をしており、このプレス部品を生産する余裕がない場合です。もっともこのケースの場合は、内外作の検討しないでしょう。が、わかりやすい例えとして採用しています。この場合は設備の増強やあるいは人員の増強が必要となるはずですから、それを見込んだ生産コストであるかを確認する必要があります。
3つ目はそのプレス部品を全て生産する余裕はないけれども、幾分かは生産できる場合です。このケースではどれくらいの生産数を現行のキャパでできるのか。そしてどの数以上であれば設備や人員の増強が必要なのか計算するべきです。
・パターン１の場合
自社の外部支出の観点から考えてみれば、比較は自明です。
２０円（内作の変動費） vs １００円（サプライヤ）
の比較になりますから、これは内作のほうが有利になります。この計算は、かなり大雑把なものです。というのも、実際には、生産キャパは日々のように上下するでしょう。ただ直感的には、内部の稼働を高めるためには、内部でやらせたほうがよい場合があり、このパターンはそれに値します。
より正確に考えるのであれば、内部のリストラクチャリングもありえます。内部を縮小することで、付加価値の高い業務に特化するわけです。ただ、ここではわかりやすく、既存の固定費はそのまま温存するケースとしました。
・パターン２の場合
このケースでも、自社の外部支出の観点から考えてみれば、比較は自明です。
１００円（内作の変動費＋固定費） vs １００円（サプライヤ）
このケースでは、全く違った観点からの検討が必要になります。というのもサプライヤに任せても自社でやっても理屈上のコストは変わりません。もちろん内部が、設備や人員の増強を正しく見積もっていることが前提にはなります。ただしその上でも同額であれば、より大きな側面から見ていく必要があります。
それはどういう意味かと言うと、一倉定の先生の言う、付加価値を生み、永続的に自社が取り組まなければいけない業務か。その観点が必要なのです。なぜならば今回は、一つのプレス部品の内外側検討を取り上げていますが、その生産が終わった後にも、この時点で導入した設備や、人員はずっと残り続けるのです。そして固定費として文字通り固定化します。これは悪いことではありません。生産しようとするプレス部品が自社のノウハウにつながる、あるいは、自社の競争優位性につながるのであれば、取り組む価値があるでしょう。
ただ多くの場合は、内外作検討する時点で、外作の可能性も考えているわけですから、そもそも付加価値につながらない場合が主ではないでしょうか（断言はできませんが）。外作としてそのまま進めたほうがいいと結論になりがちです。そちらの方が、将来いくらでも生産数量を減らしても自社に影響はしませんし、むしろ得意なサプライヤに任せれば良いからです。
・パターン３の場合
このケースの場合は複雑です。したがってそこでこのプレス部品を何個作るか、生産数量導入する必要があります。プレス部品を生涯で１万個生産するとします。そこで、空きキャパを使えば、恒常的には、そのうち３０００個を生産できるとしましょう。
計算式は次のようになります。
２０円×３０００＋１００円×７０００（内作） vs １００円×１００００（サプライヤ）
６０，０００＋７００，０００＝７６０，０００ vs １，０００，０００円
ただし、この場合も、逆にいえば残りの７０００個は設備の増強が必須となります。その生産が終わった後にも、この時点で導入した設備や、人員はずっと残り続けるのです。そして固定費として文字通り固定化します。そこで同じくパターン２の観点からもコスト比較を行います。
＜つづく＞
