バイヤー現場論（牧野直哉）
７．考えるとき
今、日本企業は多くの困難に直面しています。企業内で調達・購買の実務に目をむけても、従来の繰り返しではなく、新しい対処を求められる事態が次々と到来しています。一難去らずにもう二難といった感じです。調達・購買部門に限らず、これまでの経験に基づく判断では対処できません。新たな局面への対処は、正確に事態を掌握し、具体的な方法論を見いださなければなりません。
日々の業務の中で、考える時間を持っていますか。もし、ルーティンワークに追われて考える時間がないのであれば、それはかなり危険な状態です。そんなこといっても、じゃぁ何を考えれば良いのか。考えるのは上の人といった考え方は捨てて、まず、なぜ今ルーティンワークに追われているのか、その原因を考えてみます。AI（人工知能）の進化は、多くのバイヤーがもっとも重要だと据えている交渉業務さえ、人間から奪ってしまうかもしれません。まず、なぜ今仕事に追われているのか。その原因を考えて、対策から始めます。
その先に、自社の調達・購買の在り方をどうすべきか。決して終わりのない課題に挑みます。筆者は、現在も民間企業の調達・購買部門で仕事を続けています。自社の調達・購買をどのように進めるかは、考えて尽くしても終わりがありません。営業からもたらされる市場環境の変化、サプライヤにしても現状維持すらできずに新たな問題を突き付けます。この連載の最後に「考えるとき」を語るのは、一日24時間常に考え続けるべきだと言いたいのではありません。必要なタイミングで考える重要性をお伝えしたかったのです。考えるのはどこでもできる半面、どうやってやるのか、その方法論を知らなければできない、バイヤーに限らないビジネスパーソンに求められるスキルです。
①事態の正しい掌握
緊急対応や短期的（半年～一年程度）、中長期的に、自社を正しい方向へと導くためには、まず今置かれている状況を正しく理解しなければなりません。社内外の声の大きさや、センセーショナルな情報にまどわされないためには、落ち着いて入手した情報を整理して、今起こっている状況＝結果が、どんな原因によってもたらされたのかを調査・分析し明らかにします。
情報入手を広くおこなった上で、できるだけ偏らずに、正しく事態を判断します。情報を入手して以降は、落ち着いて考える時間が必要です。一方緊急事態では、素早い行動を求められます。そんな状況でも、焦らずに入手した情報をすべて理解して、そのタイミングで下せる最善の判断をおこないましょう。そのためには日頃から、過去の経験のみに依存した意志決定をするのではなく、過去と異なるポイントが意志決定におよぼす影響を踏まえて、経験と最新状況を合わせ考えるクセをつけておきます。
最近の出来事を例に取ると、東京オリンピックにまつわる様々な問題があります。小池東京都知事が、当初想定を著しく上回る経費の見直しを打ち出した際に、現状掌握とともに「アスリートファースト」を盛んに発言しました。これは、現状を正しく理解して、アスリートファーストと経費適正化を合わせ考えて、現状に対する解決策を見いだす取り組みを示しています。経費節減だけが目的なら、競技会場の新設など止めてしまえば良いのです。しかし、選手が最高のパフォーマンスを発揮するためにどうすべきかを合わせ考える必要があるのです。
②考える「道筋」の入手
考えるために、経験になぞるのは一般的な解決策模索の第一歩です。重要な点は、経験をそのまま今の状況へ適用させるのではなく、経験から結果を導いた決定的な要素の理解です。ビジネスの世界では過去の多くの事例が研究されています。筆者が講師を務めるセミナーでも、他社事例の紹介は受講生のニーズは常に高くあります。多くの企業で試された結果セオリーとして確立されている手法はたくさんあります。そういったセオリーを、文献を参照した学びが可能です。他社事例を参照する際のポイントは、他社が成功した方法論をそのまま自社に適用できない点です。事例に登場する企業と自社が同じ経営環境に置かれていると判断できる場合でも、１００％の合致などありえません。手法を採用するに至った経緯や、手法が効果的に作用した要因を深く理解して、自社に適用できる部分と、そうでない部分を分割して活用方法を見極めます。
近年、注目される企業に学べと、業務の実例を紹介する文献が出版されています。調達・購買部門でもそういった成功事例には学ぶべきです。しかし、多くの企業では、おう盛な販売に裏打ちされた強い調達力を背景にしているケースが多く見られます。近年のトヨタ、サムスン、Appleといった企業に学べ！をテーマにした本は、なるほど～と感心する内容がちりばめられています。しかし忘れてはならないのは、成功している企業は、社内に多く存在する各部門の中で、一部門の活躍による大きな成果で成功しているのではありません。各部門が役割分担の元で、各部門の成功を積み重ねているからこそ、企業として総合的に成功しているのです。したがって、調達・購買部門が他社の事例を参照する場合には、調達力を除いた部分で、サプライヤにどのようなアプローチをしたのか、あるいは社内の関連部門と、どんな協業を実現させたのかを読み取ります。
③経験が役立つかどうかを判断する
すべての企業は、年間で一回経営サイクルを回します。直面した事態に際して、過去にも同じような事例があったと思い起こされる場合もあるでしょう。そんなときは、当時のメールのやり取りを一度読みかえしてみてください。受信メールだけではなく、自分が送信したメールも含めて、当時の状況を思い返します。経験の活用とは、同じ方法論を繰り返すのではありません。類似した状況に再び直面し、経験を成功体験と失敗経験に分割し、成功体験を持つに至った原因を明らかにした上で、今回も同じ方法論が適用できるかどうかを判断した上で、おこなわなければなりません。どんな業務経験であっても、経験を貴重なノウハウへと昇華するためには、成功や失敗へと至る経緯と、決定的な要因の見極めが不可欠です。
例えば、過去の事例と類似した事態に直面した場合に当時のメールを読み返す際、置かれた環境まで似ているかどうかわかりません。したがって、当時のメールを読み返して「あれ、どうしてこうしたメールを返信したんだろう」と疑問に感じた点がポイントです。なぜ、そのように感じたのかを深く掘りさげて考えます。経験として蓄積されていなかったプロセスの、重要な基点となる要素が隠れているかもしれません。直面している事象と、過去の経験の置かれた環境の違いが作用しているかもしれません。当時は気づかなかった重要なポイントが、今更ながら認識できるかもしれません。認識できた点は、今回の直面している問題解決に生かします。
ここまで、バイヤーが現場で直面する問題を取り上げて解説を加えてきました。とても基本的な内容が多く、一部の読者の方には「そんなこと、知ってるよ」といった向きも多かったのではないでしょうか。私はバイヤーの実務を20年ほどおこなっていますが、今でも基本の重要性を思い知らされる場面に遭遇します。難しい今の時代だからこそ、基本に立ち帰る重要性を改めて認識しています。
＜おわり＞
