シングルソースサプライヤに対処する方法（牧野直哉）

シングルソースサプライヤに苦しんでいるバイヤーの話を聞いていると、もう１社サプライヤがいてくれれば、ばら色の購買業務が可能になるような印象を受けます。たしかに、購入可能なサプライヤが２社以上になれば、サプライヤのいいなりにならずに済むと考え、２社以上を競合させ有利な条件を提示してくれるサプライヤを選択が実現すると考えている様子がうかがえます。そういった明るい見通しの根拠は、複数社購買です。

ここで皆様に質問です。競合の１つの実現形態であるリバースオークションで、競合の効果を十分に発揮するために必要なサプライヤの「社数」は何社でしょうか。「最適購買への挑戦 リバースオークション編 高橋 量一著」によると、ハーフインダール指数が０．１５（公正取引委員会の表記だと１５００）以上になると、競合による価格の動きに悪影響をおよぼすとあります。この数値だけだとなんやら分かりませんね。複数のサプライヤからほぼ均等の割合で購入している場合、サプライヤが７社以上でなければ、競合による価格の動きに悪影響＝独占状態による悪影響がでると考えてください。この「０．１５」は理論的に導かれた数値ではなく、アメリカのディーコープ社の経験則です。この数値は、どんな意味を持つのでしょうか。

７社以上のサプライヤから購入可能であれば、十分な競合効果が得られるでしょう。しかし、実質的に７社以上を対象に競合可能な購入品はどんなものでしょうか。先ほど御紹介した本は、主に間接購買品を扱っています。テーマはリバースオークションです。７社のサプライヤから購入するモノの品質はどのように確認するのでしょうか。過去におこなった品質確認が、現在も有効であるかどうかをどう担保するのでしょうか。７社以上のサプライヤを競合させるポイントは、サプライヤの管理方法です。また、サプライヤの管理をおこなわなくても良い、あるいは軽微な確認で良い購入品だからこそ、採用できる方法論なのです。

直接購買でも７社以上のサプライヤを競合させ、もっとも条件の良いサプライヤが選択できるのであれば、それに超したことはありません。しかし、シングルソースサプライヤに悩む購入品は、そもそも供給可能なサプライヤの社数が少ないと想定されます。機能や品質要求内容も高い場合は、７社のサプライヤにすべて同じ条件を維持する作業自体が高いハードルになってしまいます。サプライヤの管理費用もシングルソースサプライヤの７倍です。そういった条件をクリアしても、７社のサプライヤがすべてバイヤー企業に魅力的に感じ好条件を提示し続けるように導くのも、時間を要する難しい対応を強いられるでしょう。

７社の購入可能なサプライヤを確保すべきでしょうか。まったくその必要はありません。２～３社で十分です。しかし、実現可能な２～３社のサプライヤ体制では、ただ競合すれば、自社にメリットのある条件が提示される可能性は少ないと考えるべきです。２～３社で競合していると捉えるのではありません。２～３に絞りこんだサプライヤを、どのように競合させるか。サプライヤ同士で、どうやって競争力をかき立てるのかは、複数社購買体制にあっても、バイヤーが継続的にサプライヤへおこなうアプローチにかかっているのです。

２～３社から購入する体制で、もっとも避けるべき事態は、自社の好まざる「すみ分け」の存在です。２～３社のサプライヤが同じ購入カテゴリーの場合、なにか共通のファクターによってカテゴライズがおこなわれているはずです。そのカテゴライズのなかで、用途や大きさといったなんらかの基準で、対応範囲が決まり、長年にわたって発注するサプライヤが固定化している状況を「すみ分け」とします。この場合、すみ分けによって役割分担がサプライヤごとに実質的に決まっていると、競合がおこなわれても、役割分担していないサプライヤは、自分の担当範囲を守るために、バイヤー企業には競合する姿勢を示すでしょう。しかし、結果的にすみ分けが撃ち破られなければ、すみ分けによってサプライヤの発注品目が既得権化しているのです。

複数社購買体制があっても、競合環境が機能しているかどうかは別問題です。たとえ２～３社の購入先候補があったとしても、独占状態の弊害は除去されない、そのような危機感をバイヤーは忘れてはなりません。言い替えれば２～３社による独占状態です。２～３社の独占状態の打破、競合状態の維持にもっとも効果的な対応は、２～３社の構成メンバーの入れ替えです。２～３社に入ったポジションが失われるかもしれないサプライヤの危機意識を呼び起こすバイヤーの行動です。同時に恐怖心の喚起だけでは、長期的な安定供給は難しくなります。自社と「取引する価値」を、サプライヤに正しく理解させ続ける努力も必要です。

危機意識と取引する価値をサプライヤに感じさせるには、恐怖心はバイヤーの新しいサプライヤの開拓や、すみ分けを崩す発注方針の提示といった「行動」で示します。発言によって恐怖心をかき立てるのは避けます。また、取引の価値は、納入によって自社事業への貢献への感謝と敬意の念を言葉にして伝えます。