短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い（BtoB）
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法（BtoC）
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）

・調達業務の分解

生産には、外部の力が欠かせません。多くの企業は、自社内のみで完結せず、サプライヤから協力を仰ぎ、部品製造や作業を委託します。そのとき外部の窓口となるのが、調達・購買部門です。その調達・購買業務は、大きく二つに分類できます。それが、「Purchasing」と「Sourcing」です。

Sourcing（ソーシング）とは、業界調査から、サプライヤ選定や価格決定までを行います。上流業務といってよく、設計者と仕様や購買条件を決め、ＱＣＤ（品質・コスト・納期）が最適な購買先を探します。

Purchasing（パーチェシング）は、発注から納期調整、検収、支払い（実際には経理部門の場合はサポート）等を行うことです。

・Sourcingのポイント

さらにSourcingを因数分解すると、三つのプロセスになります。

●RFI （Request for Information）：情報提供依頼：サプライヤの企業情報（経営体制、生産体制、公的認証取得有無、技術力、受発注システム等）のヒアリング
●RFP （Request for Proposal） ：提案依頼：自社の開発案件や、仕入れ案件について、仕様書や要望書など要件を記載したものを提示し、サプライヤが納品可能な製品や商品についての提案を入手
●RFQ （Request for Quotation）：見積依頼：提案依頼にもとづき、複数（あるいは単一）の製品・商品の見積書と条件を入手

重要なのはRFIで、取引の可能性がある段階から、サプライヤが自社要件を満たせるかを確認する必要があります。それを、ノックダウンファクターと呼び、「自社がサプライヤと取引をする際に不可欠な条件」と訳されます。

RFPで重要なのは、提案してもらう仕様に盛り込む内容を網羅することです。製品であれば、寸法、公差、使用温度条件、保証条件などは当然として、発注予定数量やその製品が組み込まれる完成品がどのようなものかを提示すべきです。また、商品の場合は、販売先、潜在ニーズ、販売予想数量などを伝える必要があります。

RFQでは、できる限り見積書明細を入手し、その価格の妥当性を見るようにせねばなりません。また、材料市況や、あるいは労務費の上昇が見込まれる局面にあっては、どの時点の市況価格、労務コストを使用し原価計算したかを明記してもらうことで、その後の値上げ交渉などのトラブルを回避できます。

・調達先決定

そして、複数のサプライヤから見積書を入手したあと、多面的な観点から採点し、調達先を決定します。現在、主に使われるのは、次の尺度です。

●Quality（品質）：製品・商品の不良品実績、市場クレーム数等
●Cost（コスト）：製品・商品の価格、毎年の継続した価格低減
●Delivery（納期）：納期遅延実績等
●Development（開発力）：開発力、技術魅力度
●Management（経営）：経営指標等
●Position/Partnership（協力度）：緊急時の協力度、サプライヤ営業戦略上の自社優先度
●Environment（環境対応）：環境規制対応製品・商品の生産

これらを総合的に勘案するとき、重要となるのは、どの項目を重み付けするかです。品質と、たとえばコストは、トレードオフの関係になるケースが少なくありません。その重み付けは、企業戦略によります。

2. 定期発注方式と定量発注方式

・代表的な発注方法

調達先が決まれば、発注に移ります。代表的な発注方式は二つあります。①定量発注方式と②定期発注方式です。

①定量発注方式：在庫が一定量以上減ったら自動的に決められた分を補充しましょう、という発注のやり方
②定期発注方式：定期的に、その都度適切な数量を補充しましょう、という発注のやり方。安全在庫量、標準調達期間中の消費数量、現在の在庫量、引当数を計算し、無駄な在庫を持たないようにしていく方法。

上記の説明でお分かりいただける通り、①は単価が安く、消費数が安定しているものに向いています。②は高額部品など、在庫を極力持ちたくないもので、調達期間の長いものに向いています。

・①定量発注方式について

定量発注方式を採用する際、いつ何個を発注することになるのでしょうか。それを、「発注点」と「経済的発注量」と呼びます。定義は次の通りです。

●発注点：標準調達期間中の消費数量＋安全在庫量
●経済的発注量：

これだけではわかりにくいので、直観的には次の図をご覧ください。発注費用と在庫管理費用が最小となるような発注数量を見つけようというものです。

その他の用語を説明します。

●標準調達期間中の消費数量：発注してから製品が納入されるまでに使ってしまう数量のことです。
●安全在庫量：安全を見て確保しておく余剰在庫です。
●1回の発注コスト：１回発注するためにどれだけの費用が発生するコストです。
●年間在庫管理費用率：その製品を管理するために必要な費用割合です。これもあまり厳密に計算できません。例では、製品単価の5%などと設定するケースもあります。

・①定期発注方式について

定期発注方式では、文字通り、「定期」的に何個を発注するかが重要です。

●発注量：標準調達期間中の消費数量＋安全在庫量－現在の在庫量+引当数、で表現されます。

引当数とは、すでに消費することが確定している在庫の必要数です。また、安全在庫量は、実際のところ、各企業の生産のリスクに対する許容度によってだいぶ変わってきます。極論では、客先からの緊急の注文が入っても、特に急ぐことなく、調達リードタイムベースで生産するのであれば安全在庫量はゼロでも構わないでしょう。逆に、客先からの注文に対して即納品を目標とすれば、それに応じた在庫量を設定する必要があります。

・定量/定期発注方式について

ところで、この定量/定期発注方式においては、製品や商品のリードタイムをあらかじめ正確に把握する必要があります。これを標準リードタイムと呼びます。しかし、実際には、サプライヤ側の工期状況によって変わります。すると、標準リードタイムは一般的に、長めに設定されることがほとんどです。

なお、実際にはこの定量/定期発注方式を担当者が計算することはほとんどありません。システムなどによる自動計算が行われています。

また、単純に自動計算かというと、そうでもありません。どちらも、今後の消費数を正確に計算することをベースとしています。しかし、実際にはそううまく行きません。その消費（生産）計画自体が常に変更しつづける場合があります。そのような際には、折衷的に、意思を入れた発注となります。

3. 調達品の納期遅延防止

・納期催促の方法

ほんらいは、サプライヤの標準リードタイムで発注すればなんの問題もおきません。ただ、こちらの発注遅れや、あるいはサプライヤのトラブルなど、実際には調達・購買担当者のかなりの部分を納期催促にあてています。

代表的な納期催促の方法は次のとおりです。どれも地道なものばかりです。

●定期打合せによるフォロー：継続発注先や依存度の高い取引先については、月1回等頻度を定めて、双方の関係者が出席のもとに既発注品から先々の発注計画まで含め、納期打合せを行いフォローする方法。
●取引先作成の工程表によりフォロー：発注額の大きいもの、製作日数を必要とする発注品については、取引先で使用する工程表のコピー（これにより取引先で本当に着手する日や工程に組み入れられた事実を確認することができる）を提出させ、それぞれの時点でフォローする。
●カムアップ方式（差立方式）：帳票（例注文書控等）を①契約納期順　②取引先別　③要求元別などに差立て分類し、一定期間前（例1ヶ月，1週間）に督促する方法。
●毎朝、一定時間に電話でフォローする：取引先の営業部員は出歩くことが多く、日中はなかなかつかまらない場合が多く、調達・購買担当者が督促のタイミングを逸している。これを防止するために、始業時早々に一定期間を決め督促を行い、午後遅くまたは翌朝フォローする時間に返事をもらう。
●未納入一覧表の送付：当社で未納入品リストを作成し、取引先へ送付する。

・納期遅延の理由を知る

また、納期遅延を防止するためには、対処療法ではなく理由を把握することも重要です。納期遅延の理由を多い順に並べます。

＜発注側問題＞
無理なリードタイムの発注
材料支給の遅れ
生産計画の急な変更
仕様の急な変更

＜サプライヤ側問題＞
設備の故障・不備
取引先の能力不足
自然災害による操業停止

これらに絶対的な解決策はありません。ただし、施策を練ることは重要です。

●生産条件の安定化（生産計画・工程・変動要素）
●自社・取引先の双方が満足いく納期を設定する
●取引先に対してきめ細かい進捗管理を行う
●生産変動等の情報伝達の仕組み作り
●工場監査を定期的に実施し、故障や不備を未然に防ぐ
●取引先の評価を徹底し、供給能力がない取引先へ発注停止
●複数の取引先から調達する

・サプライヤ側の改善

あくまでも自社が改善を試みるのを前提とし、そのうえで、サプライヤ側の問題が残れば両社で改善に取り組みます。サプライヤの「加工工程」「運搬工程」「停滞時間」のどこに問題があるかを見つけ、改善アプローチを重ねます。

●加工工程→加工時間の短縮・改善、加工不良・設備不良による期間延長対策など
●運搬工程→加工経路先削減、近接化による運搬距離の短縮、時間の有効利用（夜間配送など）、移動の高速化（航空便の活用など）
●停滞時間→配送ロットの小口化、検査方式の改善

これらは、主に調達・購買部門と生産管理部門等がチームを組み、サプライヤを指導します。よくあるケースでは何度はじめに改善対象先を決め、そこから１年をかけて自社・サプライヤで納期改善プロジェクトを開始します。

ただ忘れてはいけないのは、サプライヤを改善するときに、そのサプライヤとの関係を考慮したうえで実施することです

今後、サプライヤとのつきあいが薄くなれば改善に注力する必要がありません。軌を一にする企業は、QD（品質・コスト）に優れたサプライヤ、あるいは代替生産先が見つからないサプライヤとすべきです。

そのため、年に一度はサプライヤ評価を実施し、中長期の戦略をつくり、そのうえで協力を仰ぐサプライヤを決定することが重要です。

4. JIT、VMIとCMI

・在庫の良し悪しとJIT(ジャストインタイム)

注文し、納期催促が終わると、製品・商品が納品されます。そのときに、もっとも良いのは、使うぶんのみ納品され、在庫がゼロになることです。しかし、実際はなかなかうまくいきません。

まずは、在庫のメリットとデメリットをあげておきます。

＜メリット＞
●客先の納期を確保
●工程間の相互干渉減少
●材料まとめ買いによるコスト低減

＜デメリット＞
●資金が有効活用されない
●破損や劣化等のリスクが発生
●在庫管理費用の発生

もちろん発注側からすると在庫の存在は望ましいものではありません。現金が有効活用されませんし、在庫管理費用もかかります。そこで在庫ゼロを目指し、必要なときに必要な数量を納入いただくＪＩＴ（ジャストインタイム）納入を志向するバイヤー企業が増えてきました。

ただし、実際はＪＩＴ納入を実現できるのは大手企業に限られるのが現状です。また大手企業であっても、ＪＩＴ納品のためにサプライヤは過大な社内在庫を抱えるケースもあります。また、海外から調達する機会が多いなか、海外調達品はJIT納品が困難なのが実情です。

・在庫の種類（CMIとVMI）

自社が買ったものを自社が有する。これは通常のやり方です。これを、ＣＭＩ（カスタマーマネージドインベントリー）と呼びます。カスタマーとは発注側のことで、サプライヤからすると”カスタマー”になります。

在庫管理方法としては次のものがあります。

＜分納方式 ＞
●発注は1度にまとめて出すが、直近の生産計画に合わせて小分けに納入指示を出す方式
●運用在庫を最小に下げられる
●サプライヤの管理水準が高いことが求められる

＜預託方式＞
●バイヤー企業の倉庫内に材料置き場を提供し、材料を保管させ使用した分だけ代金を払う方式
●バイヤー、サプライヤ双方の管理コストは極小化できる
●多くの在庫をストックしても、スペース等の制約を受けにくいものが適切

＜直送方式＞
●バイヤー企業が支給材料を購入するサプライヤに連絡し、支給材料を加工するサプライヤに直送する方式
●在庫のゼロ化と管理費用の節減が可能

さらに、これにくわえてＶＭＩ（ベンダーマネージドインベントリー）があります。

＜VMI（ベンダーマネージドインベントリー）＞
●サプライヤによる在庫管理方式で、バイヤー企業とサプライヤ企業間で生産計画や重要情報等をリアルタイムで共有し、サプライヤ側で必要量を準備する方式
●サプライヤが在庫リスクを引き受ける形となるため、生産計画の大幅な見直しの際サプライヤに余剰在庫が発生するため、引き取り責任を事前に取り決める必要がある
●サプライヤとの強固な信頼関係が必要
多くの場合、バイヤー企業の工場周辺にサプライヤ倉庫を用意してもらい、その倉庫から工場までＪＩＴ納入いただくものです。

言い方を替えると、ＪＩＴを実現するために、緩衝材としてＶＭＩを置くわけです。もちろんサプライヤ側の負担が大きくなってしまうため、綿密な討議のうえ採用する必要があります。

5. サプライヤマネジメント

・サプライヤマネジメントとは

そして、調達・購買部門の重要な役割にサプライヤマネジメントがあります。企業は、むやみやたらに取引先を拡大してしまうと、非効率的です。そこで、戦略をもって、長期的に取引をする企業を決定せねばなりません。そうすれば、共同開発など将来に向けた施策も可能となりますし、また目標コストを共有した改善活動なども可能です。

●サプライヤマネジメントとは：「公正なサプライヤ評価によるサプライヤ戦略に基づいて、 サプライヤを層別化し不公正に扱うこと」
●サプライヤマネジメントによって得られるもの：「サプライヤ構造強化」「コスト削減等のQCDの向上」

何よりも必要なのは、サプライヤを公平・公正に評価すること。そして、その評価通り、優れたところには発注量の増加を、劣ったところは発注減を目論むことです。

よくある方法は、取引実績のあるサプライヤ群を評価し、たとえばＡ～Ｄランク、あるいはＡ～Ｅランクをつけるものです。Ａランクはアライアンスパートナーとして選定するかもしれません。Ｄランクは発注停止対象となるでしょう。そのような能動的な「差別」をおこなうのです。

評価とその結果からシェアを変動させること。その徹底が効果をもたらします。

・サプライヤマネジメントの潮流

これまで大半の発注側企業は、サプライヤを敵対するもの、あるいは仕事を与えてあげるものと思う傾向にありました。しかし、各分野の技術が先端化するなか、サプライヤマネジメントとして三つの潮流が出てきました。

１．サプライヤをパートナーとみなす
サプライヤの能力と技術を調達する時代になっているため、サプライヤは「仲間」であり事業を「共に創り上げる」相手に変容しています。そのために、前述の評価が必要です。

２．サプライヤへ情報を秘密にするのではなく、オープンにする
今後どのような製品を自社で開発しようとしているのか等々を公開することです。自社製品のロードマップを示せば、サプライヤはそれに応じた社内体制の構築が容易です。戦略を語れば、それにあわせてサプライヤはコストの競争力を増します。もちろん、NDA（秘密保持契約）を締結するなどの対応は必要になってきます。

３．Win-Winのコラボレーションを目指す
市場環境が日々変動しているなか、特定サプライヤとタッグを組む必要性が出てくることを説明してきました。そこでサプライヤの価格を低く交渉するだけではなく、サプライヤに適切な利益を確保させる動きが出てきました。サプライヤの研究・開発を進ませ、事業の拡大のための投資を期待するためです。具体的には、特定サプライヤの決算状況を共有し、売上高計画と実際値を比較したり、投資計画を共有したりする動きがあります。

・新規サプライヤ発掘

新規サプライヤを発掘する状況としては下記のような場合です。

(1) 既存のサプライヤだけでは、将来安定した調達が困難になる場合
(2) 既存のサプライヤからは調達できない仕様・製品を必要とする場合
(3) 戦略上、新規のサプライヤが必要になった場合

まずは自社が将来的に必要とする仕様を察知し、理解することが必要です。そのうえで、(1)は震災リスクヘッジの観点から、複数生産地での調達を実施したい場合は、マルチソース（複数社購買）を志向します。また、(2)は現在のサプライヤ技術では将来の需要を満たせない場合です。(3)は地理的に海外サプライヤが必要になった、あるいは、競争を活性化するような場合です。

新しい血を入れることは重要です。新規技術の場合は、やむない側面があります。なによりも取引企業に危機感を植えることは重要です。しかし、現在、日本国内での生産が縮小化していくなか、新規サプライヤを参入することは慎重にならざるをえません。

新規が入る場合は、既存のサプライヤとの取引が縮小、あるいは停止することになります。ただ、そのときにも、将来には取引が復活するかもしれず、「取引停止の理由」を伝える必要があります。また、定期的に確認をおこない、QCD等の向上が見込まれればふたたび取引を開始するなど、体質強化のうえでの「敗者復活」を忘れてはなりません。