短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い（BtoB）
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法（BtoC）
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

4. POSデータの活用

・POSデータの導入と歴史

POSとはPoint of Salesの略で、「販売時点情報管理」とも呼ばれます。たとえばコンビニエンスストアのレジから販売情報を吸い上げ、本部等へ送り、リアルタイムに需要分析をする方法です。今後の需要予測が行われます。

１９８２年に日本でまっさきにPOSシステムを導入したのは、セブン-イレブンでした。効率性を追求するコンビニでは、売れる商品を最大限にさばき、売れなかった商品は、その理由を追及することで新商品開発につなげていきました。

同時に同社は、POSデータを活用し、店の売上や各アイテムの販売数のみならず、在庫を「見える化」していきました。コンビニには３０００～３５００の商品が並び、わずかの期間で大半が入れ替わり、それはPOSデータと直結しています。

1日に10個ほど売れるものもあれば、数日でやっと1個がさばけるものもあります。全商品を定量的に確認することで効率的な仕入れを目指しました。というのも、POS登場前は、仕入れとは「相対的」なものでした。これよりもあの商品が売れるならば、そちらをもっと仕入れよう、という感覚の世界でした。POSはそれを「絶対的」な数字に置き換えていきました。

在庫は、キャッシュフローを直撃します。米国よりも日本のほうがPOSデータの活用は徹底されているといわれます。それはキャッシュフローの問題にくわえ、米国では倉敷料が安いため、大量にストックするのが当時はむしろ当然だったためです。また米国は歴史的に、日本よりも商品のライフサイクルが長いといわれます。

・POSデータの活用

もちろん、POSデータだけで簡単に今後の需要予測をできるわけではありません。なぜならば、POSデータは自分たちの商品がどれくらい売れたかが理解できまるにすぎないからです。なぜ売れたのか、要因まではわかりません。とくに時期によって数値が大きく動いていれば、特売などの可能性も考慮する必要があります。

小売店から入手したPOSデータだけをもとに、メーカーや商品企画部門が新商品を発案しません。やはり現場では、それをもとに多くの商談が行われています。

さきほどセブン-イレブンの例を出しました。POSは二つの使われ方をしています。
１．将来の商品企画
２．現在の在庫補充
文字通り、POSデータを見て、今後に陳列したい商品を練るのが前者。短期的な機会損失を減少させるのが後者です。そして、この短期的な需要対応にPOSデータはとくに有効です。それは、POSデータがまさに現時点での販売数量を把握できる点にあります。

現時点の販売数量と、そして買い手（この場合は店舗等）の在庫情報がわかれば、どれくらい補充すればいいかがわかります。これまでの需要数量・販売数量から、品切れを防ぐために有しておかねばならない数を安全在庫量と呼びます。この安全在庫量以下にならないように、補充するのです

・VMIとCRP

小売業の場合はPOS データを活用すると説明しましたが、製造業の場合はVMIあるいはCRPがあります。VMIはVendor-Managed Inventoryの略で、取引先管理在庫と呼びます。CRPはContinuous Replenishment Programで連続補充方式と訳される場合があります。

細かな違いはありあるものの、両方とも、使用状況や在庫状況などを買い手がサプライヤ側に提供し、製品等を補充してもらうものです。買い手がいたとして、自社工場の生産状況を伝え、そして特定部品の在庫状態から、補充する可能性を伝達します。そして、それを受けたVMIでは、おなじくサプライヤ内部にその情報を展開し物品を補充します。その後、買い手から実発注が届いたり、あるいは内示情報が届いたりすると、その要求期日にあわせて物品を納品します。自動車産業では、VMIの倉庫を自社工場ちかくに置いてもらい、そこから自社工場へJIT（ジャスト・イン・タイム）納品してもらうケースがあります。

なお、VMIではサプライヤが責任を有しているのにたいし、CRPはサプライヤと買い手が協議したり双方が責任をとったりすることで在庫量を決めていくものです。VMIは一見、買い手にリスクがないように思えますが、かなり密接な関係性がないと、そもそも実現しません。また、見込み違いは、当然サプライヤのコストを圧迫しますので、その分が製品価格に転嫁される可能性があります。最終製品が生産中止になる場合は、サプライヤから買い取りを求められるケースもあります。

どちらにしても、買い手とサプライヤの軌を一にするために、関係双方の恒常的かつ濃い情報共有が求められます。

5. 共同販売予想（CPFR）

・CPFRの活用

CPFRは、collaborative planning, forecasting and replenishmentの略で、共同で実施する需要計画と需要予想、在庫補充を指します。これはPOS データを小売店とメーカー間で提供する施策をよりいっそう強化するものです。前節で紹介した通り、POSデータを活用すれば、お客が買った商品、買った数量など、販売情報は小売店とメーカー間で共有できます。

さらにこのCPFR では協業事業まで進めます。商品の在庫が余ったり、あるいは販売機会を損失してしまったりすることは、メーカー小売店どちらにとっても問題です。一丸となって取り組めば、双方にとってメリットがあります。CPFR を考慮する二社（あるいは複数企業）は事業契約と情報開示に関わる秘密保持契約を締結します。そして、これまでの販売実績データなどを共有するだけではなく、共同でマーケティングやプロモーション活動を計画し、共同で生産活動あるいは在庫補充をおこなっていきます。

・POSデータ活用とCPFRの違い

難しいのはそのCPFR の定義です。CPFRとは概念はあるものの、緻密な規程があるわけではありません。そこで三段階のステップで考えてみます。

CPFRステップ１
CPFRステップ２
CPFRステップ３

ただ単に、共同での生産活動や在庫補充だけであれば、POSデータ活用とかわりません。それは、効率性を追求しただけのものです（CPFRステップ１）。

それに対して、セブンイレブンの取り組みでも紹介しましたように、販売促進のデータを共有し、今後の商品展開を考えたり、商品企画を実施したりするCPFRの進化版といえます（CPFRステップ１）。

さらに先進的な取り組みでは、両社のプロモーション活動やマーケティング、そして配送計画などを含めた全社的な活動が対象となります（CPFRステップ３）。この第三段階では、小売店とメーカーが蜜月関係を築き、一社では達成できない目標に挑みます。

そのために市場動向を両社で情報共有しあったり予想したりします。あるいは技術の動向なども共有化する必要があります。また、マーケティングやプロモーションなどの活動を協業化するため、それぞれの部門の連携も必要となります。

また、共同配送などを行うのであれば、業者の統一化もありえます。また、商品コストなどの原価情報も共有しつつ売価や販売手法などを決定する必要があります。まさに企業の垣根を超えた活動が必須です。

そして、両社の各アクションは、市場の声が重要視されるため、サプライチェーンマネジメントにたいしてデマンドチェーンマネジメントと呼ばれるケースもあります。これは、文字通り、お客の声から、それにかかわる企業が活動を整えようというものです。

・CPFRの問題点

このCPFRとは、製造業でいえば、前節で説明した、VMIやCRPの全社版と考えてもかまいません。

ただし、良いこと尽くめのように思えるCPFRですが、実際の拡大はこれからであり、その動きは遅々としているといわざるを得ません。第一に、発生費用の問題です。VMIとCRPとおなじく、在庫残のコスト、プロモーション、マーケティング等々の費用負担を、どちらが負担するのか、あるいはその分担比率をどうするか、といった点です。たとえば、小売店とメーカーでは、おたがいに粗利益率もちがいます。そのとき、プロモーションコストは、どのように分担すべきでしょうか。

ただし、単にコスト負担の問題にかぎらず、違う会社同士が協業する際には、さらに困難がつきまといます。多くのパートナー企業間で、「機密情報の取り扱いをどうするか決まっていない」「コラボレーションによってこれまでの仕事のやり方を変えたり、そもそも共同化したりといったことが難しい」「情報インフラの不一致」「責任の所在が不明確」などという問題があるからです。したがって、効果はあるとはずのCPFRはなかなか進んでいません。

ただし、これからは一社主義ではなく、機会によっては他社と組みながらスピーディーな商品投入が求められるはずです。とはいえ、むやみやたらに協業できるはずもありません。在庫の補充ていどならばまだしも、事業戦略の方向をあわせるわけですから、少数の企業との連携となるはずです。

したがって、CPFRは経営トップが先導して最適パートナー企業を探し、連携していく流れになるはずです。これは、これからの課題といえるでしょう。