ほんとうの調達・購買・資材理論（牧野直哉）

●６－５　区別するサプライヤのカテゴリ分け

評価したサプライヤをいくつかのカテゴリに分類します。カテゴリごとにサプライヤへのアプローチ方法を変えて、目的を実現させるためにサプライヤを「区別」して管理します。（※なお、ここで用いる「カテゴリ」とは、サプライヤマネジメント実践に際して、バイヤ企業にとって重要度を示すカテゴリです。いわゆる製品や購入内容の特性に応じたカテゴリではありません）

☆サプライヤマネジメント観点でのカテゴリ分類

サプライヤの評価結果を利用したサプライヤを複数のグループに区別する方法。企業の事業内容によって、重要なサプライヤとなる基準は千差万別です。調達購買部門は、常に事業の将来性や、市場環境の推移を注視して、「どんなサプライヤが重要か」を突き詰め続けなければなりません。競合企業によって重要であっても、自社にとって重要であるかどうかは、みずからの判断によって決定されます。一般的に自社の事業運営に影響度の大きなサプライヤを次の３つの条件にもとづいて選びます。

（１）現在の事業運営に欠かせないサプライヤ
総購入額に占める１社あたりの購入割合の多いサプライヤです。パレートの法則を調達購買部門に当てはめると「総購入額の80％を占めるサプライヤの社数は、全サプライヤ社数の20％」になります。まずは、購入総額の80～90％を購入しているサプライヤすべてを対象にします。

（２）将来の事業運営に必要なサプライヤ
現時点での購入額で判断しない基準です。将来的に必要となる技術で、共同開発や、試作品の発注をおこなっているサプライヤです。サプライヤの技術的なサポートや、他社にないノウハウを有しているサプライヤが該当します。この観点でのサプライヤを調達購買部門で重要視するために必要な情報は、購入要求部門が握っています。またマーケティング部門とのコミュニケーションを通じて「将来的に必要になるけれども、社内には持たないリソース」といったテーマでの問題意識を持たなければなりません。

（３）代替ソースが存在しないサプライヤ
バイヤ企業側が他の購入ソースを持たない独占的なサプライヤです。供給の停止が、バイヤ企業にとっての死活問題となります。同時に、バイヤ企業の影響力が行使しづらいサプライヤです。バイヤにとって扱いづらいサプライヤです。しかし、独占的な製品やノウハウを有しているから、サプライヤの言いなりになって良いかといえば違います。少しでもバイヤ企業の「買わなきゃいけない」状態によって生まれるデメリットの小さくする取り組みをおこないます。

以上３つの条件に１つでも当てはまれば、重要サプライヤとして扱います。また、上記の３つのポイントだけではなく、企業によって独自の観点による重要性の判断も必要です。１つの例としては、企業所在地近隣のサプライヤとの観点です。自社拠点とサプライヤとの距離を規定する大手企業もありますし、地理的な距離の近さは、まだビジネスに有効な面も多くあります。しかし、距離的に近いとの理由だけで重要サプライヤにはなりません。自社との距離が近いサプライヤの中でも明確なバイヤ企業の意思を反映させた「区別」する基準が必要です。

☆区別したサプライヤへのカテゴリごとの標準的なアプローチ

サプライヤを区別したら、それぞれに区別した対応をおこないます。ここでは、上記（１）～（３）によって区別されたサプライヤを「重要サプライヤ」と位置付け、具体的なアプローチ方法を学びます。

（１）重要サプライヤ
重要サプライヤは、その対応によるバイヤ企業への影響も大きくなります。バイヤ企業の意向をより多く受けいれるサプライヤでなければなりません。そのために、現在の受注状況や、短期的見通しだけでなく、中長期的な戦略まで共有します。そのうえで、サプライヤにも他の顧客と区別し、優先した対応を求めます。対象となるサプライヤには、バイヤ企業として重要視していると明言します。調達購買部門のトップと、サプライヤ営業部門のトップのコミュニケーションを通じて意志の疎通を図ります。バイヤ企業側からの情報提供も、その方法や内容を他のサプライヤとは区別しておこないます。コミュニケーションを密にして、双方の戦略を共有し、方針のミスマッチを抑止します。

（２）一般サプライヤ
重要と区別されなかったサプライヤは、すべてこのカテゴリのサプライヤになります。購入に必要な情報提供はおこなうものの、バイヤ企業側の都合を一方的に周知する形態が多くなります。しかし、一般サプライヤの中には、将来的な重要サプライヤが潜んでいる場合もあります。新しい重要サプライヤの存在を察知するための最低限の情報収集と、コミュニケーションは確保します。効率的なコミュニケーションの実践がキーとなるサプライヤです。