短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式

・トヨタのカンバン方式

通常であれば、製品が生産されるとき、前工程から後工程に、モノが流れていく様子を想像できます。前工程がこれを作ったから、後工程はこの続きれを作れ、とプッシュします。これはモノの流れとしては正しいのですが、カンバン方式では、生産指示は逆方向に流れます。

カンバン方式においては、後工程を「お客様」とみなします。「お客様」ですから、必要なものを必要なとき、必要な数量だけ引き取ります。そして、製品を供給する前工程は、引き取られた分だけを生産します。前工程と後工程のあいだにスーパーマーケットがあると比喩するひともいます。後工程がサンマのひらきを２枚くれと札＝カンバンを差し出すと、前工程は承知しましたと作業場に戻ってサンマを２枚よこせと、さらに後工程に伝えます。

この概念は、それ以前の生産方式を激変させるものでした。生産現場では、必要数量以上のものを前工程が生産してしまい、リードタイムもかかってしまい、ロットサイズが莫大になってしまうことが多いのです。

そこでカンバン方式では、前工程からプッシュによって生産するのではなく、後工程からプルで生産指示を出すのです。その生産指示につかわれた合図版がカンバンで、同方式の由来となりました。よく、プッシュ型生産と、プル型生産といいます。これは、前工程主体か、後工程主体かによってわかれます。

・科学的管理法、フォード生産方式

そして、米国ではフレデリック・Ｗ・テイラーが科学的管理法を発案しました。氏の「科学的管理法」等の一連の著書にまとめてあります。

生産現場において労働者をむやみやたらに使うのではなく、作業のストップウオッチ計測やスケジュール管理によって効率を最大化していく。勘や経験、あるいは直感に頼るのではない。データを把握、分析することで、工程編成や作業内容を常に修正しつづける。こういった「普通」をテイラーは開発していきます。

現代人には何が新しいのかさえわかりません。当時は、働けるだけ働いて、出来高で次の日の計画を立てることが一般的でした。そこで、作業者を数字で管理可能な対象に置き換えていったことは発明だったのです。

同時にテイラーは、口頭伝承を廃止させ、作業のマニュアル化と書式化を進めることで近代的生産手法を誕生させました。そしてそれはまさに現代経営の近代的マネジメントのはじまりでもありました。

また、20世紀初頭に、ヘンリー・フォードが自動車の生産ラインに革命を起こしました。それまで自動車を固定して、まわりを労働者がかけまわるスタイルだったものを、フォードと同社のライン技術者たちはテイラー主義の信奉者で、まったく新しい思想を持ち込んみました。それが流れ作業という――いまの私たちにとってはその先進性すらも理解できない――革命だったのです。一台の生産時間は12時間から１時間半に短縮されました。

・トヨタのカンバン方式とフォード生産方式

トヨタとフォード。どちらも効率を求め試行錯誤を繰り返した企業でした。カンバンの後工程お客様主義と、科学的に作業を分析しようとする方法と、似たところがあります。流れ作業を基本とし、生産の効率化を目指していた点です。ただ、科学的管理法はあくまで目の前の作業を改善しようとしますが、カンバン方式では取引先（サプライヤ）も巻き込んでジャスト・イン・タイム納入を実現していました。

１９８０年代に「ジャパン・アズ・ナンバーワン」といわれるようになると、日本生産方式研究が進みました。そこから徐々に米国を中心とした他国にも、カンバン方式の利点やジャスト・イン・タイム納入のメリットが伝わっていきました。

カンバン方式では、行き着き先の後工程は、お客様です。お客様が必要とする商品数量しか造らないことは、中間在庫の削減につながります。また、取引先（サプライヤ）からも最適数のみ調達する＝ジャスト・イン・タイム納入が部品在庫の削減も実現していたのです。

それは生産者のコストを最小化し、キャッシュフローを改善していくと理解されるようになりました。また日本企業は伝統的に、QCサークルなどの改善活動を続けており、その小さな効率化の積み上げが大きな差異を生むともわかってきました。また、日本メーカーは、ケイレツといった単語を使い、企業集団としての優位性を発揮しており、それはバリューチェーン等の考え方と親和性の強いものでした。

このカンバン方式や、日本的な経営手法を、さらに推し進め、テイラーから伝統の科学的管理法を使っていったのがサプライチェーンマネジメントと考えるとわかりやすいでしょう。日本的経営をよりテクニカルに分析し、さらに高効率なものへと転換していったのです。両者の出会いが、現代的な進化を生みました。

4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展

・物流、ロジスティックス、サプライチェーン

もともと物流とは、文字通りモノの流れを指します。そして類義語にロジスティクスという言葉もありますが、語源は戦争における後方支援を指します。実際の戦争では、いかに味方の軍隊に食料を届けるかが重要であり、それによって戦争の勝敗が左右されました。その意味からも、モノの流れとその戦略を指す場合が大半です。

サプライチェーンという言葉は、これまでも説明したとおり、調達、生産、販売、在庫・物流までの一連の流れを指しますので、物流とロジスティックスと重なり合っている部分はかなりあります。また、論者によって物流やロジスティクスの意味がかなり広範囲になるケースが少なくありません。

ただ、あえていうと、現代的な解釈では、サプライチェーンあるいはサプライチェーンマネジメントにおいては、企業活動の最適化のために各機能のリアルタイム情報やコストを共有することと、日程管理においてボトルネック工程を把握するために制約理論も使用する点にあります。

・各機能のリアルタイム情報やコストの共有化

サプライヤマネジメントでは、各種の機能情報を共有します。たとえば、調達が発注した部品は、どこの企業が受注していて、いくらで決定していて、回答納期はいつで、その数量はいくつで……といった情報は、システムに入力され、各担当者が把握できます。さらに生産情報は、販売側と通じ、物流の手配などが行われます。いまでは当然のように感じるでしょうが、この情報共有は大変なインパクトがありました。

また、トータルコストマネジメントというケースもある、コスト掌握も進みました。いわゆる旧来的な日本の製造業では、コストを比較して、製品を外注するか内製するかといったていどの判断しかおこなっていませんでした。しかし、その単純な比較では、社内資源（リソース）の最適配分を一側面からしか考えることはできません。

たとえばもし内製のコストが安い、ということになっても、その人材を他の機能に振り向けることができれば、より付加価値を生むかもしれないのです。工程の配賦コストも明確になることで、真の内製コストも明確になってきました。

・制約理論について

また、パソコン等、情報処理機器の発展がサプライヤマネジメントにもたらした好影響が、制約理論の実務展開です。制約理論とは、生産工程ならびに企業活動プロセスのなかにボトルネックを見つけることです。

ボトルネックとは、生産が遅いところや非効率なっているところ、それによって全体の遅延が巻き起こされているところです。有名なビジネス小説『ザ・ゴール』は、このボトルネックとそれを解消する制約理論について書かれたものです。ゴールドラット博士は、自身の難解理論を大衆に知らしめるために同著を書き、世界中でベストセラーになりました。

博士は制約理論について、わかりやすい比喩を用いています。それがドラムバッファロープという考え方です。バリューチェーンを構成する一つひとつが子供だと想像します。たとえば、最初に鋼板の切断工程があり、次に溶接工程があり、最後にバリ取り工程があるとします。その工程を擬人化し、その子供たちが手をつないでいるものだと見なすものです。

そうやって考えてみれば、一人の子供の歩く速度がたとえ速かったとしても、手をつないでいるわけですから、一人だけでゴールはできません。むしろ全体のペースは、もっとも歩くのが遅い子供が握っています。とすれば、その一人の速度向上をねらったほうが、全体の生産スピード向上につながるはずです。

各製造プロセスがそれぞれ生産スピードを向上しようとします。たとえばQCサークルではそうしようとするでしょう。しかし、全体から見ると、ボトルネックを改善しないかぎり、他が改善しても意味がないケースがあります。手をつないでいる途中、その子どもたちの固定費はかかります。ボトルネック工程の生産スピード向上は、生産コスト低減そのものです。

・制約理論の実務展開

この制約理論はいうのは簡単ですが、具体的に計算しようとするとかなり複雑でした。なぜなら実際には、一つの工場で、あるいは一つの工程で、まったく同じものを作り続けているわけではありません。ある工程は、複数の製品に加工を施しているなど、複雑な要因が絡みます。

さらにボトルネック工程を改善するといってもコストがかかります。そのコストをかけてでもやるべきものなのか、あるいは放棄し、他の改善を主に考えるべきなのか。また、ボトルネックは自社で改善すべきなのか、あるいは外部企業に任せればいいのか。改善といってもスピード改善か、それとも他工程と作業量をシェアしたほうがよいのか、などなど。

これらの問題を解決したのは、情報処理機器類の発展でした。それまでは、制約理論の理屈はわかったとしても、現実的には勘や経験に頼って生産計画を立てるのが一般的でした。それが実務のものになったわけです。

このようにサプライチェーンマネジメントでは、机上の理屈が情報処理の進化とともに、物流やロジスティックスから発展してきました。