短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

1. サプライチェーンとは何か

・サプライチェーン、サプライチェーンマネジメントとは何か

サプライチェーンとは企業の機能や部門のつながりです。そしてサプライチェーンマネジメントとは、それらを効率化かつ最適化させるものです。

わかりやすく製造業を例にとって説明します。サプライチェーンは、「販売」「生産」「調達」そして「在庫、物流」、それぞれの機能を結びます。サプライチェーンマネジメントの概念が誕生する以前は、それぞれの機能が部分最適を志向しており、全体の企業活動として最適になっていませんでした。

ただし考えるに、生産すべき数量は、需要予測などの販売量と無関係なはずはありません。おなじく、調達すべき量も、生産量とほぼ同義です。そして、在庫や物流もそれらの要素と密接に結びついています。また、生産工程を外部企業に委託する場合もありますし、調達では原材料や部品を外部の企業から購入します。物流も、自社ではなく他企業に委託する場合がほとんどです。

したがってサプライチェーンでは、自社完結はありえず組織間のつながりがあり、サプライチェーンマネジメントではその全体をうまく管理することが求められています。

そもそもサプライチェーンマネジメントは、時代の流れのなかで誕生しました。工業製品が高価だった時代は、買う人が限られていたため、サプライチェーン全体についてさほど神経質になる必要もありませんでした。

また、作れば作るほど売れていた時代は、サプライチェーンのどこかに非効率な箇所があったとしても販売台数が伸び続けていたので、注目されませんでした。全体の効率化よりも、販売のみに特化するほうが得策だったのです。非効率であってもどんどん生産することが求められました。在庫といっても、それを資産として評価する向きもあったほどです。

ただ、工業製品が安価になり、競合他社もたくさん出てくる時代が到来しました。「いかに安く作り、いかに大量に造り、いかに速く運ぶか」が各企業の課題になりました。その昔は消費者が買っても、まったく補充されず販売ロスを引き起こしたり、あるいはまったく需要がないときにも生産を続けていたりした状況だったのです。

・サプライヤマネジメントの川上と川下

それ以降、「最適なものを、最適な場所に、最適な時間に、最適な量を供給する」サプライチェーンマネジメントの考え方が浸透してきました。サプライチェーンマネジメントは前述のとおり、自社完結ではできません。組織や一企業を超え、企業群として一体化し、情報を共有せねばなりません。また、全体にあわせて個々の業務を変えることまで必要になります。もともとは製造業で始まったこのサプライチェーンマネジメントですが、小売業などにも広がってきました。

サプライヤマネジメントの実現といっても難しいことではありません。まず、情報の共有が必須です。そこで、サプライチェーンの川上と川下という言葉がありますので覚えておきましょう。

川上とは販売関連の情報です。したがって順番としては、「販売」→「生産」→「調達」→「在庫・物流」と流れます。たとえば、「これまで製品をどれくらい販売できたのか」「製品をどれくらい受注しているのか」。あるいは企業相手のビジネスであれば、「顧客からどれくらいの受注見込みをヒアリングしているのか」。個人相手のビジネスであれば、「どれくらいの販売数量予測しているのか」といったことです。

それらの情報が、生産数量をリアルタイムにかつ適切に決定し、そして調達計画に影響を及ぼします。そして、調達から外部の企業（サプライヤ）に対して発注書が発行され、納入指示が出されます。

次に、川下というのは供給側の情報だと思ってください。さきほどとは順番が逆で、「在庫・物流」→「調達」→「生産」→「販売」にいたります。たとえば「外部企業（サプライヤ）からいつ製品が納入されるのか」といった納期情報や、あるいはすでにストックしている在庫情報、または貨物の配送情報などを指します。

そして、納品された材料や部材等を使い自社での生産が開始します。そこで、自社の生産進捗情報、生産能力情報、あるいはボトルネック情報なども川下から川上に流れていきます。販売側に回って、日程短縮見込みなども踏まえたうえで、客先への納期回答や出荷回答になります。そしてそれが販売見込み情報に変わっていきます。
これら川上の情報や川下の情報がお互いに流れ、そして双方が自己の業務に役立てます。さらに、部門最適ではなく全社最適の活動を志向することで、サプライチェーンが円滑化します。

サプライチェーンマネジメントとは言葉を変えれば、これら川上と川下の情報をうまくコントロールしていくことだと考えても良いでしょう。部門と情報が有機的に交わりながら、サプライヤマネジメントが発展向上していきます。

2. サプライチェーンの歴史的発展

・サプライチェーンマネジメントの誕生とその歴史

いつサプライチェーンマネジメントが誕生したかには諸説ありますが、米国で1970年代後半から1980年代の前半あたりと思ってよいでしょう。そして日本では90年代末あたりから注目され始め、各業界で２０００年台から本格導入されました。

サプライチェーンマネジメントの誕生は、歴史的に三つの潮流がぶつかり合ったことが背景にあります。一つ目は学術的研究が発展したこと。二つ目は、景気などの時代背景がそれを求めたこと。そして三つ目に、消費者が求めるものが異なってきたことです。

・一つ目：学術的研究

サプライヤマネジメントのベースとなったのはクイックレスポンスという手法です。これは米国の衣料業界が１９８０年代に、他国から押し寄せる安価な衣料品に対抗するために、各生産プロセスの無駄を徹底的に排除し、効率化しようとする手法でした。

また、オペレーションズ・リサーチ分野の発展もありました。オペレーションズ・リサーチとは、アルゴリズムを用いて生産計画をもっとも効率的に遂行する意思決定手法です。在庫管理や生産管理、などを統合し、限られた経営資源を最大活用するアプローチでした。

くわえて、経営を戦略的かつ科学的にとらえようとする動きもみられました。ハーバード大学のマイケルポーター教授の業績は見逃せません。市場とは静的なものではなく、動的なものであり、経営とは変化対応業にほかならない、というのがポーター教授の洞察でした。有機的に変化し続け、市場での競争に勝つ企業になるための条件を研究しました。

そこでポーター教授は、企業の活動を「バリューチェーン」という概念でとらえ。それぞれの機能が付加価値を生み、その連鎖によって全体の競争優位性が発揮されると考えました。著作『競争の戦略』（ダイヤモンド社）では販売側面だけではなく生産、調達、管理をふくめた競争優位性の発揮について書かれています。

・二つ目：景気などの時代背景

日本では1974年にオイルショックが起き、右肩上がりの高度成長期から成熟期に入りました。そこで供給側としても、生産数量をただただ増強するだけではなく、消費の多様化に対応せざるをえませんでした。多種類の製品をいかに生産するかが課題となります。ただ、なかなか少量生産はうまくいかず、過剰品が生じるのが普通でした。そこで、80年代に入ると、製造業で在庫が問題となります。

各社とも、生産技術や在庫管理などの個別の手法が用いられますが、なかなか全体的な改善にはつながりません。またややこしいことに、在庫を積み上げる等損益計算書上の利益は上がったように見えます。もちろん、キャッシュフローは向上しません。キャッシュフロー経営などといった言葉が流行するのは後になってからですが、より企業経営全体の効率性が求められるようになってきました。

また、90年代に入ると企業の分業化が進み、垂直統合から水平分業の流れが加速してきました。垂直統合は製品の開発から生産、販売までを自社あるいは自社グループ間で一手に担うもの。水平分業は、各プロセスを切り分け、都度、最適な取引先へ委託するものです。

自社完結で製品を作らなくなったころから、外部の技術や能力を仕入れる調達部門が注目されるようになりました。そして取引先（サプライヤ）のコスト低減こそが自社のコスト低減となり、サプライヤに対してVA やVE を求める動きが加速していったのもこのころです。

しかしそれらの取り組みも部門間で完結しており、なかなか目に見えた効果が出なかったのも現実です。また、サプライヤに依存するがあまりジャストインタイムで何度も納入させるなど納入経費が増大し、サプライヤへの一方的負担を強いる側面もありました。そこでよりトータルなアプローチで全体最適を図る手法が求められていたのです

・三つ目：消費者ニーズの変化

日本では博報堂が「大衆」ならぬ、「分衆」という言葉を生みました。１９８５年のことです。消費トレンドを三段階で考えると、かつては少品種大量商品を購入していた時代でした。それが二段階目として80年代には分衆の名のごとく、細かなセグメントにわかれ消費者が嗜好をもつようになりました。社会学者のヴェブレンは「顕示的消費」と呼び、ブランドバッグやデザイン性にすぐれた商品を消費することを指しました。

現在は、三段階目にあり、一品一様の商品が求められるようになりました。消費者は分衆から個人となり、販売商品は個々のニーズを反映したものとなります。そして、マスカスタマイゼーション（特注品の安価製造）という流れもこれに合致します。

そこでは、一つひとつの商品をシームレスにつなぎ、より効率的な調達・生産・物流機能が求められるのは必定です。