バイヤー現場論（牧野直哉）

②視界

自分の席に座って仕事をするとき、皆さんの視界には、どんなものが入りますか。一般的に、机で集中して仕事をするには、できるだけ視野に余計なものが入らない環境が良いとされています。これは、他にも集中を必要とする場面を考えると、必要性が理解できます。例えば、映画館。スクリーン回りには、映画館名や運営会社の名前のみが幕にある程度で、とてもシンプルです。映画館の場合は、加えて上映中は暗くなり、スクリーンの映像により集中しやすくなります。

もう一つ、集中が必要な場所として、車の運転を考えます。車の進行方向を見るフロントガラスには、指定されたもの以外、貼り付けられたり塗装されたりしてはならないとの規定が存在します。（道路運送車両法　保安基準　第29条）これは、運転には危険がともない、危険を予知したり、危険に直面したときに避けたりする場合に、運転への集中が必要だからです。

また、勉強に集中できない子供をもった親へのアドバイスには、勉強机の周辺にマンガやゲームに関連するモノを置かないといったアドバイスが見られます。そういった勉強以外に興味を持つ対象を視界から外せば、集中力が高まるとされています。

勤務先の自分の席を考えてみます。実際は、とても集中には適さない環境です。電話がかかってきたり、上司や同僚から声をかけられたり、周囲のざわつきが耳に入ったりと、集中を阻害する要因があふれています。もちろん本田技研が提唱した「ワイガヤ」を実践して、立場の相違にかかわらず同じ組織に属する者たちが気軽に「ワイワイガヤガヤ」と話し合う利点もあるでしょう。しかし「ワイガヤ」によって得られた刺激を実務に生かすためにも「ワイガヤ」の後、切り替えて集中する時間が必ず必要です。

必要な時に自分の席で集中するためにも、視界には余計なものを入れないレイアウトを工夫します。

③机上レイアウト

視界と同様に、必要なものだけを机の上に置きます。必要なものは、

（１）キーボード
（２）マウス
（３）電話
（４）メモ（ノート）
（５）筆記具
（６）パソコン（モニター）
（７）実施内容に応じた資料

です。こういったレイアウトを実現するには、仕事には欠かせない書類の置き場所が決められ、必要なときにいつでも取りだせる管理を実現しなければなりません。

また、仕事にノートパソコンを使用し、電話を携帯電話（スマートフォン）にして、資料も電子化してパソコンに保存しておけば、もう自分の席は必要ありません。これは企業内スペースの有効活用を目的とした「フリーアドレスデスク」による社内デスクの共有化で、一部の企業では実現しています。フリーアドレスデスクは、現在社内スペースの有効活用から、セクションのエリア区分を撤廃して、組織間コミュニケーションの活性化が目的となりつつあります。また（１）～（７）を持ち歩けば、カフェやファミレスでも十分に業務が可能です。

こうやって考えると、勤務先の自分の席だけでなく、いつでもどこでも「現場」となる作業環境を実現させるのが、できるバイヤーの条件です。仕事に集中できる、効率的な自分の席を、現場として実現しましょう。

２．上司と話すとき

企業内で調達・購買活動をおこなう場合、上位者とのコミュニケーションは欠かせません。ここでは、部下の立場で、上司と話すときのポイントを考えます。

①上司に理解してもらう取り組み

上司だけでなく、人間関係にはよしあしが存在します。すべての人間関係に共通する考え方は、人間関係が悪い場合、その原因の半分は自分自身にあるとの点です。人間関係が良ければ、会社生活は楽しくなります。一方、人間関係がしっくりいっていない職場では、雰囲気も悪くなってしまいます。どんな人間関係でも、問題が相手にだけあると前提とすると、改善も相手次第になり、結果的に改善できなくなってしまいます。最低半分は存在する自分の責任範囲で、上司にも理解を促す対処をおこないます。

今の仕事、あなたの上司にも同じ経験がありますか。調達・購買部門だったら、同じサプライヤーや、購入カテゴリーを経験していれば、あなたの業務内容を理解している可能性が高くなります。ただし、ビジネスの環境は刻々と変化しており、上司がおこなっていたときと同じ環境ではありません。環境変化による軌道修正部分は、過去に同じ仕事をしていても、上司に積極的に報告する点です。具体的には、自社の要求内容の変化や、購入数量の変化といった自社の変化要因。そして、原材料費や為替レートの変動に象徴される外部要因の変動にともなって発生する影響です。

上司があなたと同じ仕事を過去に担当していても、現在の詳細状況は理解していません。上司は、過去の経験にもとづいて、今の問題を判断します。多くの場合、過去と現在のシンプルなギャップが問題なのです。こういった状況を改善するには、上位者の経験の上書きを目的に、重要な点だけでも、上司に「変化点」として報告します。

また、今の仕事を上司が経験していない場合です。例えば、調達・購買部門の上位者に、他部門の出身者が異動してきた状況を想定します。もし発注金額といった決済基準で、異動してきた上位者に初めて承認を求める場合は、仕事に関連した背景や、金額ほか、決裁を求める根拠を説明します。

他部門から異動してきた上司の立場にたってみます。調達・購買部門の業務内容に理解がある人は、極めて少ないでしょう。買い物なんて誰でもできるといった認識をもって異動してくる場合もあるでしょう。あるいは、決裁するにも基準がわからないと、真摯（しんし）に説明を求める場合も想定されます。上司は理解していないと前提とすれば、部下は説明しなければなりません。もし、上司が自分を分かってくれないと考えたら、自分は理解できるように説明しているかと確認しなければなりません。

②「聞いている」を態度で示す

いくら説明したいと思っても、あなたの発言に上司は聞く耳を持っているでしょうか。既に「分かってくれない」と、上司に理解がないと思いこんでいる場合は、あなたの発言に耳を傾けようとする意志を持っていないかもしれません。

この場合、なぜそのように至ったのかを追求しても、改善策は生まれません。それより、これからの行動で示します。上司に話を聞いてほしいのなら、まず自ら上司の話に耳を傾け、指示内容を的確に実行します。話を聞く、まさにその瞬間は、上司と目を合わせ、返事やうなずきによって「聞いている、理解している」と、上司に伝えます。その上で、理解できない点があれば、質問すれば良いのです。質問は、別章で詳細に述べます。

聞いている態度を一歩進めて、上司から好意をもってもらうには、どうすれば良いでしょうか。企業の現場では「ミラーリング」が活用できます。これは「同調動作」と呼ばれ、相手を鏡で映したように同じ動作をします。同じ動作をされた相手に好意を抱く効果があるといわれています。好きな相手のまねをした経験はあるはずです。その効果を活用します。

③質問をする

話を聞いてもらえる相手であれば、質問して相互理解を深める方法もあります。話の内容の再確認や、上司の指示によって、自分が行動する場合に、不足している点を確認します。上司もかつてはあなたと同じ、別の上司の部下でした。だから、現在の部下の状況を理解していると考えるのは大まちがいです。立場が変われば、別の視点や、考え方を持つのは当然です。

質問すると「そんなこと、自分で考えろ」といったキツい反応があるかもしれません。わからないから質問したのですが、残念ながら上司も同じく分からなかったので、そのような高圧的な答えになったと考えます。そして「自分で考えろ」とは、自分で好きなように判断して良いと理解します。ここで注意するのは、だから勝手にやってしまうのでなく、自分で考えた内容を上司に提案します。このような進め方でよろしいでしょうか、と質問すれば、内容より態度であなたへの好感がアップする可能性が高くなります。