ほんとうの調達・購買・資材理論（坂口孝則）
・25のスキルと知識がバイヤーを変える
今回からは、「ほんとうの調達・購買・資材理論」にふさわしく、調達・購買担当者に必要なスキルと知識を解説していく。私は前回、次のような調達・購買のスキルと知識体系についてふれた。
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そこで、今回は１回目として、「調達・購買 業務基礎」のＡである「調達プロセス知識」をとりあげたい。そんなこと知っているよ、という方々もぜひお読みいただきたい。きっと新しい発見があるはずだから。
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ここで、まず「Purchasing」と「Sourcing」の違いについてとりあげたい。下の図は、企業の調達プロセスを分解したものだ。
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Sourcing（ソーシング）とは、業界調査から、サプライヤーの選定や価格決定を行う。Sourcingは「契約業務」と訳されることもある。また、Purchasing（パーチェシング）は、発注から納期調整、検収（サポート）等を行う。Purchasingは「調達実行」と訳されることもある。
私見では、自動車業界と電機業界の一部は、このSourcingとPurchasingを完全分離しており、人員もわけている。自動車業界では、Sourcing担当者がPurchasing担当者に「10年以上も会ったことがない」事態がありうる。Purchasingは納期フォローなど大変な業務ばかりだから、それに携わらない人は幸運ともいえる。ただ、サプライヤー決定と価格決定のみを行う担当者は、納期を追いかけない関係上、生産管理に疎くなってしまう可能性がある。実際に、納期や発注処理の煩雑さを知ることが、Sourcing業務にも深みを与える。
さて、話をSourcingからはじめよう。
・Sourcingで重要なこと
Sourcingは主に次の三つのプロセスにわかれる。
RFI （Request for Information）：情報提供依頼
RFP （Request for Proposal） ：提案依頼
RFQ （Request for Quotation）：見積依頼
そしてこの三つを総称して、RFxと呼ぶ。
この三つだ。いきなり英語ですまない。でも、難しいことじゃない。RFIは、「おたく（サプライヤーのこと）何ができるの」と質問表を送ることだ。RFPは、「おお、そんなことができるなら、具体的に調達品の提案をちょうだいよ」と提案依頼書を送ることだ。RFQは「なるほど、その仕様は良さそうだから、見積ちょうだいよ」と見積り依頼書を送ることだ。
通常この三つのプロセスは完全分離していない。RFxが混在したまま調達活動をやっていることが多い。ただし、それぞれのプロセスにおいて注意すべきことがある。
まずはRFIだが、一般的には次のような情報が網羅される。
生産品目から特色まで。重要なのは、次の通りだ。
１．担当者の単独保有資料としない（担当が替わるごとに何度も同じ調査をしているところが多い）
２．できるだけＡ４一枚にまとめる（部門で一括管理しておくべきだ）
３．質問項目をあらかじめ決めておき、担当者間のばらつきをなくす
そして、1枚で100％ではないにせよ、誰もがそのサプライヤー情報を理解できるようにすることだ。不動産屋を思い出してほしい。不動産屋の担当者が「物件はアタマに入っている」といったら信用できるだろうか。A4一枚にまとめ、概要を俯瞰できるからこそ営業できるのだ。このようにA4一枚でサプライヤー情報を作成すれば、RFIを一過性のものとせず、その後も利用できる資料となる。しかも、開発・設計部門から新規サプライヤーの相談があったときには、これをそのまま「物件情報」として使えるのだ。
また、重要なのは「ノックダウンファクター」の明確化だ。「ノックダウンファクター」とは、自社が譲れない条件のことだ。調達担当者がつまずく項目は繰り返される。調達・購買担当者がせっかくヒアリングして見積りをとっても、最終的には社内合意が得られない、とか。品質管理部門から反対される、とか。生産管理部門が納得していない、とか。それらは、すべてRFI段階の「ノックダウンファクター」の不明瞭さに起因する。自社の絶対条件に合致しなければ、サプライヤーの見積りがいかに安くても、質が良くても、むなしい。すべての調達・購買担当者は、RFI時に、各部門をまわって、この「ノックダウンファクター」をヒアリングすべきだ。
そして、RFPで相手の仕様を確認したあとに、RFQを経る。その際、RFQはこのようなフォーマットが考えられる。
ここでは、見積依頼対象から、不良品発生時の条件までを網羅した。RFQとは、見積り前提となる各種情報の漏れを防止するためのものだ。そして、定型化することによって、多くのサプライヤーに展開するためのものだ。それはサプライヤーを公平に扱うことにもつながる。
このRFQで重要なことは、三つある。
１．上図のように見積り条件を明確化するとともに、「RFQは進化させるべき」と心がまえを持つことだ。RFQを繰り返していると、足りなかった条件や、失敗した項目があるはずだ。それを次回のRFQ時には追加するのだ。もしコンプライアンスが問題になれば、その条件を追加する必要がある。上図を見て、「不足している」と思う項目があれば、RFQに付与する内容となる。そして各品目ごとにRFQを書きなおしつづけ、引き継ぎ資料とすべきだ（現状では引き継ぎ資料は、せいぜい価格表ぐらいだ）。「RFQは進化する」のである。
２．（品目によってバラバラなためサンプルを提示できないが）RFQのときには、バイヤー側が希望する見積り明細フォーマットに記載してもらうことだ。見積りをとったあとに、「このコストはどういう内訳だ」と訊くのはみっともない。それならば最初から見積り回答フォーマットを用意しておくべきだ。もちろん、見積明細など、入手できないと言うバイヤーもいるだろう。ただ、既存品は無理でも、新規品から見積明細をもらうように努力することはできる。これを外資系の一部では「オープンポリシー」と呼ぶ。見積明細をオープンにしてくれることが、取引条件だとしておくのだ。これはとくに新規サプライヤーにたいする強力なメッセージとなる。
３．目標価格を提示することは過去より議論がある。適正原価が試算できるのであれば、目標値は提示しても良いと考える。競合であるならば、それ以下の価格になる可能性がある。また、一社しか対応できない製品の場合は、あらかじめ目標値を共有することで「原価を創りこむ」発想が重要となる。くわえて、目標値を設定することで、バイヤー側の厳しさを表現できることは忘れてはならない。相見積りをとって比較するだけのバイヤーと、原価計算ができるバイヤーと、どちらがサプライヤーにとって「手強い相手」と映るかは自明だろう。もちろん、事前の原価計算ができない場合は目標価格公開は無意味だが、その場合でも「いくらだったら取引可能と考えるか」の基準を持っておかねばならない（だってそうしないと、見積りを提示されて「いかがですか？」と訊かれても、何も答えることはできないだろう）。そのためには、同じく事前に開発・設計部門との討議が必要だ。
・品質管理で重要なこと
次に、発注方式や在庫管理の項目がある。ただ、当該領域は、MRP（生産管理手法）の発達と、それを進化させたERPパッケージの浸透により強調する意味が薄らいだ。そこで、次に品質管理に移りたい。
ここで、バイヤーのみなさんに「品質」とは何か？ と訊いても、なかなか明確な回答を得られないだろう。「品質保障」ならば、なおさらだ。下の図に、「品質保証」の定義を書いたものの、よくわからないというのが本音ではないだろうか。
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バイヤー企業は「仕様書」「図面」「口頭指示」「試験規定等」を渡す。しかも、サプライヤーには、「法規制」「社会通念」「倫理・常識」「その他ルール（！）」も遵守したうえで品質を確保することを依頼する。サプライヤーからすれば正直にいって、何をどこまで守ってよいかわからないのだ。
そこで、各社では「取引先品質保証協定書」（あるいはそれに順ずるもの）をサプライヤーと締結するはずだ。
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バイヤーは、この「取引先品質保証協定書」に無頓着なひとが多い。しかし、自社の「取引先品質保証協定書」を必ず読んで理解しておくべきだ。各社の品質基準を定めたＩＳＯ9001では、次の項目を明確にすることになっている。おそらく、みなさんの会社の「取引先品質保証協定書」にも次の項目が網羅されているはずだ。
・品質管理要領
・経営者の責任
・品質保証体制
・仕様の管理
・設計の管理
・文章の管理
・取引先の管理
・部品等の識別管理
・工程管理
・検査、試験
・検査、測定および試験装置の管理
・不合格品の管理
・是正処置および予防処置
・取り扱い、保管、梱包および引渡し
・品質記録の管理
・品質監査
・教育・訓練
・有効期間
暴論を申し上げる。調達・購買担当者はこれらの詳細を完全に把握する必要はない。ただし、どのような項目が規定されているかは理解しておく必要がある。なぜなら、それによってサプライヤーとの無意味な言い争いが回避できるからだ。たとえば、不良品を受け取った場合に、「工程管理」項目がちゃんと盛り込まれていれば、中間工程の管理徹底について、堂々と申し入れできる（サプライヤーの営業マンが「最終的な不良品率を下げるから、中間工程なんて関係ないでしょう」といった言い訳は通用しなくなる）。
これまでの先人たちのトラブルは、契約書という形で再発防止を試みていることが多い。それならば、それを使わないのはもったいない。
また、その他で重要なことも挙げておいた。
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・品質管理で重要なこと
今回は、25のスキルと知識の解説として、基礎の基礎（プロセスと品質）を説明した。。
