調達ＢＣＰで重要なたった一つのこと（坂口孝則）
「まったく役に立たなかった！」
東日本大震災大震災のあと、調達関係者へＢＣＰについての感想を聞いたときの話を思い出します。事前にＢＣＰを策定していた企業はたくさんありましたが、それでも無意味だったというのです。
今回、ぜひお読みいただきたい調達ＢＣＰについて述べます。
新型コロナウイルスは、ふたたび調達部門にＢＣＰの重要性を再認識させました。中国だけではなく国内からの調達も寸断してしまいましたし、今年は東日本大震災から１０年の節目にあたります。
ＢＣＰやリスクマネジメントは、単純化すれば「リスク要因を洗い出して」「対策を講じる（あるいはあきらめる）」ものです。ここには奇策がありません。しかし、多くの企業のＢＣＰ等を支援したり、話したりする機会が多く、その過程で学んだ重要点を一つご紹介します。
本来なら
・Ａが起きる、Ｂが起きる、したがってＣが起きる
と想定しなければならないところ、
・Ａが起きる、Ｃが起きる
と考えてしまい有効な対策を考えられない企業が多々あります。
抽象的ですよね。たとえば、コロナ禍で飲食店は大変です。
「疫病が生じる」→「客数や客単価が減る」→「売上が下がる」
とすべきところを
「疫病が生じる」→「売上が下がる」
と結びつけてしまい、一体、何に対策を打てばいいのかわからなくなってしまうのです。
調達でいえば
「震災」→「取引先の工場が停電する」→「部材の供給停止」
あるいは
「震災」→「取引先の物流が停止」→「部材の供給停止」
といったように直接的な要因を洗い出さねばなりません。
「震災」→「部材の供給停止」
と短絡的に結びつけてしまうと、有効な一手が思いつきません。
もちろん「取引先の工場が停電する」「取引先の物流が停止」とは例です。この対策を決めろ、という意味ではありません。さらに、このレベルではなく、より細部を考えていく必要があります。ただ、主旨は、直接的な要因を考えなければ、曖昧な対策しか思いつかない、ということです。
そんなの当たり前だ、と思ったあなた。すみません。しかし、実際に多くの調達部門は形だけのＢＣＰ、深堀りしないリスクマネジメントになっているのが実情です。抽象的なアドバイスですが、深堀りと実質的に役立つＢＣＰ設定を願います。
