はじめに1 調達改革は卑近な例ではない
坂口が社長から購買変革プロジェクトのリーダーに任命された調達・購買改革の取組みは、昨今日本の企業内でもマネジメントより大きな期待をかけられていると言えよう。日産自動車のV 字型回復を実現した経営改革は、近年の日本企業の復活に対する処方箋として、多くの企業の手本になっているが、その中で、調達・購買部門が果たした役割は他の諸施策と比べても企業収益回復のために非常に大きな役割を果たした。数年前、日産自動車の小枝副社長（当時）のご講演を聞く機会があった。
論旨の明確さや、現場の理解度など、非常に感心できる興味深い話をお伺いできた。小枝副社長は調達・購買部門のご担当で、日産自動車のV 字型回復を文字通り実現したマネジメントである。逆にこういう方がいらっしゃったからこそ、日産自動車の現在の復活を成し得たのだと納得した。このように調達・購買改革の代表的な事例として日産自動車のケースを上げたが、他にも調達・購買改革が全社の収益向上やV 字型回復を実現している事例は多く、坂口が勤務する企業での社長の指示や調達・購買改革プロジェクトの立上げは卑近な例ではないと言えよう。
一方で、調達・購買部門の企業における位置づけはまだまだ高くないことが指摘できる。日産自動車の小枝様は2006 年4 月現在、同社の共同会長になられ、このような事例は別にして、当社の2002 年の調査によると過去1 年間の製造業での社長の出身母体として調達出身者が ４４人中、たったの一人であったことがその事実を裏つけている。一方で坂口の勤務する企業の社長の思いつきではないが、マネジメントの調達・購買部門に対する期待は高まりつつある。2005 年8 月に㈱アジルアソシエイツが実施したアンケートによると、8 割を超えるマネジメントが「調達･購買部門を戦略的な機能として位置づけ、改革を重点的に促進したい」と答えている。
一方で、「自社の調達・購買部門が期待される成果をあげていない」と、厳しく評価しているマネジメントが5 割を超えている。また9 割を超えるマネジメントが「コスト低減活動の強化による収益力の向上」を改革の方向性に掲げており、厳しい経営環境において、マネジメントが調達･購買部門に対してより密接な収益への貢献を求めていることが伺える。
