３－４ 購入するタイミングと頻度を知る ～生産管理部門と調達購買部門の関係～
生産管理部門のアウトプットが調達購買部門に提示され、購入量と時期が具体的に決定します。２つの部門は「前工程＝生産管理部門」、「後工程＝調達購買部門」です。調達購買部門の仕事を円滑に進めるために密接な連携が必要です。
☆実現できる購入指示へサポート
生産計画部門から調達購買部門へ「購入せよ」と指示が下されます。必要な品目、時期と、数量が提示されます。あとは発注先と価格を決めサプライヤーへ注文書を発行します。
調達購買部門では、生産管理部門指示の納期、購入量が、はたしてサプライヤーで実現可能かどうかです。ムリな要求をそのままサプライヤーへ一方的な提示しても調達購買部門の存在意義はありません。発注前にリードタイムや購入量がサプライヤーの能力に合致しているかどうかを確認します。懸念がある場合は、自社とサプライヤーのスケジュール調整を同時に進めます。双方の歩み寄りを調達購買部門が取り持って適切な購入条件を設定します。
☆サプライヤーの能力掌握と、生産管理へのフィードバック
発注の都度、実現可能な発注量とリードタイムをサプライヤーに確認するのは手間がかかると同時に対応が後手に回ります。生産計画は、いきなり詳細計画を決定しません。大きな日程計画から、段々と詳細に展開されます。調達購買部門は、計画をあらかじめ掌握し、懸念展があれば対応の可否を確認します。確認の結果、自社の生産計画に影響ある場合は、生産計画部門へフィードバックします。同時にサプライヤーにも、事態の改善を申し入れます。
このように発注前の段階で、サプライヤーの生産能力、リードタイムの情報を、生産管理へフィードバックし、トラブルの発生を防止します。
☆トラブル対応～納期問題～
諸策を講じても納期トラブルは発生します。納期問題が発生した場合、生産管理部門と協力し、事態の打開に取り組みます。
納期トラブルが発生したら、原因究明でなく、まず納期短縮に重点を置いて対処します。また納期調整の窓口を、調達購買部門に一本化します。守るべきは顧客との契約納期です。サプライヤーの譲歩を引き出すため、自社がどこまで譲れるかを、生産管理部門と協力して社内調整します。トラブル解消まで納期遅延の責任論はいったん棚上げし、問題解決にのみ注力します。トラブルが解消した後、どこに問題があったのかを、社内関連部門を巻き込んでサプライヤーとともに究明し改善します。
また納期トラブルが発生すると「サプライヤーの納期遅れ」といった表現が社内を駆け巡ります。原因究明が終わるまで責任の所在はわかりません。したがって「納期遅れ」との表現ではなく、納期トラブルと社内に明言しましょう。そのような姿勢は、フェアーな姿勢を社内外に示す、調達購買部門の重要なもつべき姿勢です。（牧野直哉）
