生き残れない調達・購買担当者について

これまで、いくつか私の文章を読んだことがある人であれば、私が調達・購
買担当者をやっているなかで多くの過酷な状況に置かれていたことを知って
くれているでしょう。ときには泣いてしまったこともあるほどです。しかし、
そんな状況から私はなんとか今日までやってきました。

なぜか。
どうやったのか。

方法論の前にお話ししたいことがあります。まず、一つの気付きがありまし
た。「解決できない問題は、そもそもその人に与えられない」ということで
す。

考えれば当たり前でしょう。「明日必ず雨を降らせなければいけない」とい
う問題や悩みはありえず、「明日中に１００億円を用意せねばならない」と
いう問題も、おそらくありません。もっと簡単で解決できる問題ばかりです。
ただし、問題を問題として放置して、その波に飲み込まれてしまうことに慣
れてしまっている人もいます。諦観、諦めの極地といったところでしょうか。
「仕事はこんなもんだ」という「悟り」があるために、なんら現状を改善し
ようとしないのです。必ず目の前の状況は打破できる、必ず目の前の問題は
解決できる、と信じない人にはおそらくそのままの状況が続くだけでしょう。

ジャックウェルチの著作『ジャック・ウェルチ わが経営』に私は感銘を受け
たことがあります。たった一人の設計者からキャリアをスタートしたウエル
チはその異常ともいえる行動力を発揮し、次々と周囲をその情熱に感染させ、
ついにはＣＥＯにまで登りつめていきます。あるいは、マイクロソフトの女
性技術者の自叙伝的な名作である『私がマイクロソフトで学んだこと』も感
動的な作品です。女性でありながら、プロジェクトのリーダーとして徹夜も
いとわず、そして関係者を巻き込み、かつてのマイクロソフト帝国の一翼を
担っていきました。

これらの本を私が読んだのは、仕事でもっとも苦しい時期のことです。その
とき、「もし」と仮定を設けてみました。もし自分に、ウエルチやジュリー
ビックが乗りうつったとしたら。憑依したとしたらどうなるだろう、と。お
そらく、信じられないスピードと実力と情熱で、仕事を塗り替えていったは
ずです。そして、注目を集め、今の自分のようなみじめな立場にはなってい
なかったのではないだろうか。そう思いました。

もちろん、私たち全員が超人的な能力や脳力を持っているわけではありませ
ん。それに熱意だって既存値以上にはなかなか長続きしないものです。しか
し、目の前の現状を変えるくらいは可能ではないか。ＣＥＯとか世界的に名
を残す仕事は、いきなりは不可能かもしれない。それでも、「解決できない
問題は、そもそもその人に与えられない」のだから、一歩ずつ改善していく
ことくらいは可能ではないか。そう考えたのです。

そして同時に気づいたのは、これらの偉人たちが、意外と戦略を持っていな
かったことです。「入社時からこういう目標を持っていて、それが実現した」
という人がいます。ただ、そこには若干のウソが含まれているはずです。も
ちろん、まったくのウソではありません。しかし、「それが実現した」とい
うとき、その「それ」は第一の目標ではなかったことが多いのです。第二や
第三だったかもしれない。あるいは欄外のものだったかもしれない。でも、
何かが実現したときは「ああ、これこそが自分が目指していたものだったん
だ」と思い込んでしまうわけです。そして、周囲に「これこそ目標だったん
だ」と勝ち誇ることになります。

これは否定や批判ではありません。それくらい柔軟な態度が必要なのだ、と
いう私の驚きです。偉人たちは、あらゆることを試し、結果を見ては試行錯
誤していました。それも高速で。おそらく頭で考えることなど机上の空論に
過ぎず、実行こそがほんとうの答えをもたらす唯一の作法だと知っていたの
でしょう。乱暴にいってしまえば、たくさんやってみれば、そのうちどれか
は成功するだろう、というきわめて確率論的発想でした。

なかなか伝わらないかもしれませんが、私がそのころ気づいた大きな発見は、
言葉にするとこういうことです。

まず、ありとあらゆるビジネス書を読んで、１点でも学ぶべきところがあれ
ば、それを実行してみればいい。

調達・購買に関係ないことであっても、あらゆることを学んで、その海の中
から使えるものをとにかくやってみればいい。

とりあえず、中小企業診断士の参考書と問題集を合計20冊ほど買い集めまし
た（結局、試験は受けませんでしたが）。そして、企業会計に関わる書籍、
あるいはマッキンゼーの「企業価値評価」やらクルーグマンの「ミクロ経済
学」などを買い読み進めていったのです。

そのころ、貯金がたくさんあったかといえば、まったくの逆でした。しかし、
「自己投資に勝るリターンはない」のですから、ほとんど貯金がなくなるま
でそれを繰り返し、かつ当時は紀伊国屋書店などを使って海外から書籍を次
々に買っていきました。そのとき、一つひとつの書籍ではわからなかったこ
とが、膨大な知識を鳥瞰してみれば、「こういうことだったのか」という驚
きがたくさん出てきたのです。

たとえば、在庫削減の理論は、それだけでは完結しません。損益計算書と貸
借対照表の知識が不可欠です。そして、最適発注量計算にたどり着くわけで
すが、これは実は高度数学を使えば、より理解しやすくなるものなのですよ
ね。また、受発注の計算においては、統計や最小自乗法などの計算ロジック
にもつながります。また、ＥＲＰなどの知識も欠かせません。また、それは
結局のところ個人のＰＣスキルにまで至ります。このように、私は芋づる式
に知識を習得していくシステムを、自分自身につくりあげてしまったのです。

まったく役に立たなかったこともあります。ただ、直接は役に立たなかった
のかもしれないとはいえ、短時間のうちに自分の意見をまとめアウトプット
する、というコツやスキルなどは、間接的にこのように（メールマガジンや
書籍の執筆等で）利用できているともいえるでしょう。いつでも使うわけで
はありませんが、書類や書籍をさっと読み、それの情報を捨象し何かにまと
める、というスキルも役に立ちました。

しかも、そのようなスキルというのは自分で一から作り上げる必要はありま
せん。世の中には、そういうことを一生をかけてずっと考えている人もいる
のですね。であれば、そのスキルを拝借すればいい。簡単なことだったので
すよね。どこかに、すでに考えてくれている人がいて、その成果をいただく
わけです。

そのうち、Ｐ／Ｌの理解や統計の知識が調達・購買に役立つことがわかって
きました。そして、それらの知識を持っているだけで目の前の仕事がだいぶ
違って見えてくることにも気づいたのです。最初は、思い込みだろうか、と
も思いました。ただ、それを周囲に話しているうちに認めてもらうことがで
き、本を出版するということにまで至りました。

知識社会とは一生にわたって知的労働者を続けていくことです。かつて定年
は45歳でした。それがいまでは、60歳、65歳となり、その延長はとどまると
ころを知りません。私たちは一生働き学び続けるという覚悟が必要になって
くるのです。

そのとき、どちらかを選ぶことができます。面倒だからと諦めるか、あるい
は知識労働者としての能力を日々伸ばしていくか。

あなたは、どちら側に立っているでしょうか。（坂口孝則）

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