短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い（BtoB）
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法（BtoC）
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

5. 生産制約条件、スループット

・生産制約条件

前項でボトルネックの発見について話しました。ところで工場は、どれくらいのスピードで生産すればいいのでしょうか。もちろん答えはできるだけ早く、でした。しかし、むやみやたらに目標を立てるのではなく、一つの目安に「タクトタイム」があります。

これはいわゆる、お客からの要求数量を基準として、一つあたりの生産時間を求めたものです。一定時間（シフト）ごとに何個の生産を求められているのか。それを計算し、生産の制約条件とするのです。

たとえば、タクトタイムが４０秒だったとします。そして工程を並べてみると、上図の状態だったとすれば明確です。四番目の工程「バリ取り」がボトルネック工程ですから、この改善に取り組みます。次の工程にも、バリ取りがありますから、たとえば二つの工程の作業平準化ができないか等を検討します。

一般的には、次の四つの手法を用いて工程改善につなげます。

●動作の数の削減：工具の統合、保持具の使用、２つの動作の単一化、足の活用
●両手の活用：両手の自動作業、両手作業の対称化
●移動距離の削減：歩行距離の短縮、屈伸曲動作の削減、腕移動の削減、補助具の近接化
●動作の簡易化：慣性・重力の利用、運搬具の利用、工具の握りやすさ向上、照明の適正化、換気、５S、作業服の適正化

・スループットの重要性

ところで、タクトタイムを守ったとしても、要求された以上の部品を作り続けては意味がありません。当たり前のようですが、実際の現場では、よく起きます。本来は客先要求で除したものがタクトタイムだったはずですが、「タクトタイム４０秒／個」という目標値のみが一人歩きしてしまうのです。そうすると、不要なものも速く生産すれば良いと勘違いされがちです。

そこで登場したのがスループットでした。ここでは意図的に簡易な計算式で説明します。スループットとは、売上高―変動費（材料費）で表現できます。

変動費（材料費）であれ、固定費（減価償却費、労務費）であれコストには違いありません。しかし、固定費の場合は、ムダなものを生産してしまっても、そのぶんが配賦され薄くなってしまいます。つまり、極論では、ムダなものを作ったほうが、儲かるように見えてしまいます。そこで、スループットでは、材料費のみを売上高から減じるため、そのような事態には陥りません。

販売量や販売額に応じた価値（スループット）を最大化することの重要性が高まったため、このスループットが注目されるに至りました。別の言い方をすれば、外部にキャッシュアウトする変動費を減じている、とも表現できます。

ただ、スループットだけに注目すると、適正な量を生産しているときの固定費削減を評価できません。そのため、スループットだけ、というよりも、総合的な評価尺度の一つとして活用が期待されます。