ほんとうの調達・購買・資材理論（牧野直哉）

＜７　利益を出すコストダウンと改善手法＞
４．目標を設定する　～「逆算する」コスト

前号では「積み上げ方式」によるコスト積算方法のお話でした。現状を正しく理解するため、あるいは製品やサービス、企業のコスト構造を理解するために、「積み上げ方式」によるコスト積算は欠かせません。しかし一方で、発生したコストに管理費や利益を加えて売価を設定し、コストありきによる売価設定で顧客へ販売できる時代ではありません。価格競争の激化によって、積み上げ方式でコストを積算して後、コスト削減をおこなうのでなく、市場価格に見合うコスト実現との考え方が必要です。

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☆「逆算するコスト」の定義
市場で販売可能な「売価」から逆算し、適正利益や管理費用を除いた後、残った分が逆算した結果で得られたコストの合計です。まず目標売価を設定し、そのうえで目標コストを決定します。調達・購買部門では、目標コスト内に収めるために、購入品ごとの目標単価を割りつけます。購入品の目標単価は、類似品の購入割合の比率と、類似品購入実績価格といったデータから算出します。

☆あるべきコストの見極め
市場価格から逆算した目標コストの設定によって、購入品価格はどうしても低く抑えられる傾向があります。社内で発生するコストは、簡単には削減できないから、購入コストにより大きなコスト削減の負担を負わせるといった考え方です。設定した目標購入額によっては、まったく理不尽な数値になってしまうかもしれません。しかし「売れる/利益が確保できるコスト」での購買実現は、調達・購買部門として取り組むべき課題です。目標購入額の決定では、次の点に注意します。

（１）安易な目標売価設定をさせない
営業部門としては、売価は安い方が売りやすくなります。しかし現状コストをまったく無視した目標売価を設定し、そこから逆算した目標コストでは、実現性が低くなってしまいます。目標売価の設定に際しては、数値の根拠を厳格に求め、厳格さを表現する意味で、販売数量も合わせて設定します。

（２）実現性の見極めをおこない、社内への理解と協力を求める
目標売価の設定に際しては、類似品やコストテーブルを参考に、現状との差を調達・購買部門から提示します。現状と目標の差が大きく、実現性に乏しい場合は、目標コストとして設定する前に十分に議論を尽くします。また、大きな差を解消する場合は、社内への協力を要請します。営業部門にだけ都合の良い目標単価の設定は、論理的に妥当性のある反論をおこない、実現性のある目標単価を設定します。

上記二点は、目標購入額の設定プロセスへの、調達・購買部門の参加を意味します。まったく到達可能性のない目標は、設定しても意味がありません。多くの企業では、営業部門の社内的なプレゼンスが強く、目標購入額の設定プロセスに調達・購買部門が参加できない、あるいは参加できても結果的に営業部門に押しきられ、無理難題な目標購入額を押し付けられているのが実態ではないでしょうか。

例えば、現在の類似品対比で、購入コストを30％削減する目標額が社内的に提示されたとします。一方、前年度の購入費削減割合が、平均すると３％だったとします。はたして「購入コスト30％削減」は実現性があるでしょうか。もちろん、ゼロではありません。しかし、現在１００円で購入しているアイテムを70円にするには、調達・購買部門のみならず、全社的な協力がなければ実現できる数値ではありません。

30％削減が社内で提示されたとき、調達・購買部門としてどのように前向きな姿勢を見せつつ、理不尽な目標を回避するか。まったく対応しなければ、いつまでも30％を突き付け続けられます。30％は無理だけど、新たな取り組みを提案して、なんとか10％目指したい。単年度で30％の削減は無理だけど、複数年度で30％に近づけたいといった提案を検討します。

☆将来的なアクションを見つける
「逆算するコスト」の実践、そして調達・購買部門からの実現性の検証と、実現へ向けての提案によって、会社全体でコストを改善しなければならない製品や機種が特定されます。調達・購買部門が主導し、損益改善のボトルネックを排除する取り組みをおこないます。具体的には、販売単位あたりで、コスト割合の高い購入品に集中的なコスト削減活動をおこなう、新規メーカーの採用や複数社購買の実践によって、より自社（バイヤー企業）側から購入価格の管理をしやすい調達環境を作るといった取り組みです。目標からの逆算とは、厳しい対応を迫られる反面、対応すべきポイントの明確化や、全社活動化によって、関連部門からの協力を得やすくなるとのメリットも存在します。調達・購買部門にとって、自社の販売単位とは少し縁遠い存在かもしれませんが、利用できるメリットは多いのです。

☆１００円ショップの製品をティアダウンする
「１００円ショップの製品をティアダウンする」とは、逆算するコストを理解する取り組みです。「えっ？！これが１００円！」といった製品で、売価１００円を実現するためのメーカー側の取り組みの跡がうかがえます。例えば、電動歯ブラシのティアダウンでの出来事です。

電動歯ブラシは、洗面所といった水を使う場所で使用します。また、先端のブラシ部分には歯磨き粉をつけ、多くの人が水で濡らして歯を磨くはずです。電動歯ブラシの持つ部分には、モーターや電池、On-Offのスイッチがあります。筆者がティアダウンをおこなったときに、驚きのポイントが三つありました。

（１）持つ部分と駆動部には防水用パッキンがなかった
（２）ブラシ交換はできない
（３）電池交換もできない

徹底的な「割り切り」の結果、電動歯ブラシの販売を１００円で実現できたとの結論です。もちろん、これは１００円ショップでの販売であったからこそ実現できた「割り切り」です。筆者が経験した中で、もっとも１００円で販売が驚きだった製品は、継続的な使用をまったくと言っていいほどに考慮していませんでした。こういった事例以外にも、１００円ショップは、さまざまなアイデアの宝庫、特に売価が１００円との前提によって、どのように実現したのかを想像するには格好の題材です。