ほんとうの調達・購買・資材理論（牧野直哉）
４－４ 購入するタイミングと頻度を知る ～生産管理部門と調達購買部門の関係～
製造業における直接材の場合、生産管理部門のアウトプットが調達購買部門に提示され、具体的な購入量と時期が決定します。２つの部門の関係は「前工程＝生産管理部門」、「後工程＝調達購買部門」となります。調達購買部門の仕事を円滑に進めるためにも密接な連携が必要です。適切な「購入せよ」との指示を得るためには、前工程へのサプライヤ情報のフィードバックがポイントになります。サプライヤの最新状況を、生産管理部門で策定される計画に継続的に反映させる仕組みの構築が必要です。
☆実現できる「購入せよ」との指示をもらうために
生産管理部門で作られる生産計画によって、調達購買部門に「購入せよ」と指示が下されます。指示には、対象の製品や必要な時期と、数量の情報が含まれています。あとは調達購買部門で、発注先と価格を決めて、サプライヤへ注文書を発行します。
その際、注意しなければならないのが、注文書に記載の納期、購入量が、サプライヤーにとって対応可能かどうかです。無理な生産管理の要求をそのままサプライヤへ一方的な提示するのは避けなければなりません。発注前の段階で、リードタイムや購入量が、サプライヤーの能力に合致しているか、対応可能かどうかを確認します。確認の結果、懸念がある場合は、自社の生産スケジュール調整とサプライヤーとの調整を同時に進めます。双方の歩み寄りによって、適切な購入条件を設定します。
継続的に購入しているサプライヤの場合、リードタイムや生産能力は日常的に変化の有無を確認します。例えば、過去に30日のリードタイムで購入できた製品があります。前回の実績から１年経過して、果たして同じリードタイムで対応が可能かどうか。最終的にはサプライヤへの確認が必要です。リードタイムが短縮されている可能性もあります。しかし、同じリードタイムであるかどうかは、そのタイミングでなければわからないものです。
☆サプライヤーの能力掌握と、生産管理へのフィードバック
上記の内容を、一歩前に進めます。発注の都度、発注量とリードタイムをサプライヤーに確認するのは、対応が後手に回る可能性が高くなります。生産計画とは、いきなり詳細計画が決定されません。大きな日程計画から、段々と詳細に展開されます。調達購買部門は、大きな日程の段階で、計画の内容をあらかじめ掌握し、サプライヤへ見通しの情報として提供します。提供した発注見通しの情報に対して、サプライヤからの回答が自社の生産計画に影響をおよぼす場合、特に想定していたリードタイムが長期化する場合は、生産管理部門へフィードバックし、生産計画への反映、もしくは発注計画の前倒しを申し入れます。社内への働きかけと同時に、サプライヤーにも、リードタイムの改善を申し入れます。
バイヤ企業側の生産計画が確定する前に、サプライヤーの操業度、生産能力、リードタイムの情報を、生産管理へフィードバックし、トラブルを防止します。サプライヤのリードタイムの変動は、変化するタイミングのインパクトが一番大きくなります。特に、リードタイムが長期化する場合は、供給不足が非常に大きな問題となります。こういった事態を回避するためには、サプライヤ側の生産計画の状況を正確に掌握しなければなりません。サプライヤの営業パーソンとの会話では、稼働状況の積極的な確認をおこなって、自社の発注スケジュールに反映させます。
サプライヤにリードタイムの変動があった場合は、連絡するような仕組みを構築しておくのも解決策の１つです。また、アイテム毎に必要なリードタイムを契約事項として、契約更新のタイミングで確認するのもいいですね。調達購買部門としては、リードタイムの変動を事前に生産管理部門に伝え、生産計画への反映を目指します。
☆トラブル対応～納期問題～
日常的に諸策を講じたとしても、納期トラブルの発生は防げません。納期的な問題が発生した場合、生産管理部門と協力し、事態の打開に取り組まなければなりません。
納期トラブルが発生したら、最初は原因究明でなく、状況改善＝納期短縮に重点をおきます。そしてもっとも重要なポイントは、納期を調整するサプライヤーとの窓口を、調達購買部門に一本化します。納期問題が発生した場合、バイヤ企業の調達購買部門だけでなく、生産管理部門や営業部門が個別にサプライヤへ納期短縮要請をおこなって、自分たちの行動で、自社とサプライヤが大混乱を引き起こす場合があります。納期遅延を避ける場合は、こういった無用な混乱が最大の敵です。
ここで重要なポイント。守るべきは、顧客との契約納期です。納期の達成に、どのような対応が取れるのか。サプライヤーの譲歩を引き出すためにも、自社がどこまで譲れるのかを、生産管理部門と一緒に調整します。トラブル解消までは、納期遅延の責任論はいったん棚上げして、サプライヤと共同した問題解決にのみ注力します。納期トラブルが解消した後、どこに問題があったのかを、サプライヤーと共に究明し改善を行います。
納期トラブルが発生すると、「サプライヤーの納期遅れ」といった表現が、社内を駆け巡ります。原因究明が終わるまで責任の所在はわかりません。したがって主語のない「納期遅れ」との表現を社内に明言しましょう。そのような姿勢は、ビジネスのフェアーさを社内外に示す、調達購買部門の持つべき重要な姿勢でもあるのです。
＜つづく＞
