ほんとうの調達・購買・資材理論（坂口孝則）

・これからのリスクヘッジの話をしよう

東北震災によって生産ラインが止まっている企業は多い。その復旧はどれくらいかかるのかもわからない。少しずつ元に戻ろうとしているものの、前途は多難だ。

たとえば自動車メーカーでは組立途中のアッセンブリーラインから再開させている。ただし、サプライヤーからの部品はまだ納入されないままだ。東北地方を中心とするサプライヤーがいつ完全復旧するかはわからないため、各社はまだ足踏み状態が続いている。

今回の震災は各企業のリスクヘッジに再考を促している。これまで、「万が一のときに備えて、マルチソース化せよ」と語る人がいた。要するに、特定のサプライヤーがラインストップしたときに、違うサプライヤーから納入してもらえばいいというわけだ。あるいは、サプライヤーのティア構造を把握することによって、もしものときのために、予め代替生産工場を考慮しておきましょう、と語る人もいた。

１．マルチソース化
２．ティア構造を調べておく

この二つに対して、今回の震災はＮＧを突きつけた。今回の東北の震災ほど大きな地震が起きてしまったら、もうなすすべはないということなのである。つまり、皮肉ではないけれど、調達・購買部門が語る「リスクヘッジ」とは、「そこそこの災害だったらなんとかなるけれど、大きな災害には手も足も出ません」というものにすぎなかった。自動車産業という、日本でもっとも「調達のリスクヘッジ」を声高に叫んできた業界が、騅逝かず呻吟していることからもそれはよくわかる。

また、上記の１．２．について、それぞれ一点ずつ指摘しておこう。

各企業の調達・購買部門は、よく「自社ではマルチソース化を実現している」という。しかし、そのほとんどは虚構であった。ある特定部品について、ほんとうにサプライヤーＡ社からもサプライヤーＢ社からも調達できるようになっている企業を見たことがない（なぜ、誰もこのことを指摘しないのだろう）。

せいぜい、樹脂とか鋼材などの材料は、２、３社から購入できるようになっている企業もある。しかし、たとえばＩＣでもなんでもいいけれど、特定カスタム仕様、あるいは図面買いしているものを、２社購買している例など、私は知らない。

つまり、そもそもどの会社もできていなかったのだ。マルチソース化なんて。

それを「できている」というから話がおかしくなっている。いま、ほとんどの企業は部品開発力を有していない。サプライヤーの技術者が実際の開発を行っていることがほとんどだ。バイヤー企業の設計者や技術者は、単にコーディネーターの役割しか持たない（私はこれを批判しているわけではない）。

同じく自動車産業に属する人はわかるとおり、完成車メーカーの技術者は自ら図面を書くことは（ほとんど）ない。サプライヤーの技術者がＣＡＤを操作し図面を作り上げる。完成車メーカーの技術者は、レイアウトや法規を検討することが大半の仕事だ。

つまり、調達品のほとんどはサプライヤーが開発したものだ。こんな状況にあるのに、そもそも、その調達品を異なるサプライヤーから買おうとしたって、そんなことはできるはずはない。要するに、現代的な背景において、マルチソース化など「絵に書いたモチ」にすぎないのである。

私は、繰り返しだが、サプライヤーが実際の設計をしていることを批判しているわけではない。それに、バイヤー企業の設計者が図面を書かないことを批判しているわけでもない。これほど技術が細分化している世界においては、バイヤー企業の設計者が部品設計までできるはずはない。私が以前、著作でも書いたとおり、これからはサプライヤーの技術力を活用せねば製品を作ることはできない。

ここで一つの事実が浮かんでくる。つまり、これからのリスクヘッジ、安定調達の前提となるのは、

・マルチソース化による調達構造の構築

ではなく、マルチソース化の逆で、

・その１社からしか調達できない前提で、調達・購買担当者は考えておく
・そして、そのサプライヤー内部でリスクをヘッジしてもらう
・そのために調達・購買担当者は尽力する

ことになる。

バイヤーとは何か。「媒介者である」と私は繰り返し言ってきた。媒介者とは、メディアである。メディアは各領域の情報を貪欲に摂取し、それを咀嚼することで各方面に発信する。

これまでの震災でもっともサプライヤー復旧に役立ったのは、競合他社の生産状況を教えてあげることだった。どういうことこか。サプライヤーＡ社が震災に遭ったとしよう。バイヤーはサプライヤーＡ社にたいして、サプライヤーＢ社の生産状況を教えてあげるのである。すると、サプライヤーＢ社では、生産設備のキャパが余っており、サプライヤーＡ社を救えるかもしれない。あるいはサプライヤーＢ社のティア２メーカーの設備はまだ余裕があるかもしれない。サプライヤーＡ社は彼らの助けによって、なんとかラインをつなげるかもしれない。

緊急時には競合関係などクソくらえである。このようなときにこそ、メディアたるバイヤーが活躍するべきなのだ。

媒介者であるバイヤーが、震災のときにできるのは、せいぜい各社の状況を正確に伝え、相互扶助を促進することではないかと私は思う。サプライヤーを単独で見るのではなく、横軸で見てあげることのできるバイヤーゆえの活躍とは、その点に求められる。おそらく、「２．ティア構造を調べておく」が役立つのは、その観点において、ではないか。

２０１０年から「キュレーション」という言葉が出てきた。「キュレーション」とは、情報の海から、役立つ情報をすくい上げ、自分なりの解釈とともに周囲に伝えていくことだ。まさに、その行為は、メディアたるバイヤーそのものではないか。バイヤーとは「キュレーション業」だったわけだ。

リスクヘッジは、「作れるサプライヤーを複数用意しておく」から「万が一のときの被害を最小限化する」に移行せざるをえない。

その際、バイヤーに求められるのはキュレーション力であり、情報発信力だ。

マルチソース化という「現実的にはありえない」施策を述べるのではなく、私が伝えたいのはその二つの力だ。