6-(1)-2 戦略をいかに立てるか「私の経験」
「こんな戦略にどんな意味があるんだ！」
そう怒られたことがあります。調達戦略会議の席上のことです。
当時の私の上司は設計部門出身でした。その上司に私の調達戦略を説明したところ、「全く意味のない戦略だ」と言われました。私だけではありません。ほとんどのバイヤーに対して、同じ指摘がなされました。
別に、その年のバイヤーが手抜きをしたわけではありません。例年通り戦略資料を作成していたつもりでした。つまり、それまでバイヤーが自己満足していた資料は、第三者的に見れば全く意味を持たないものだったのです。
なぜでしょうか。今思えば、その指摘は正しいものでした。
たいてい調達・購買部門が「戦略」と呼ぶものは次のうちどちらかでしょう。
(1) 現状の継続をただ肯定し、それがさも考え抜かれた戦略にのっとっているかのように示されたもの
(2) 自社の現状を全く無視し、妄想を示したもの
(1)は最も見られるパターンです。現状のシェアをそのまま移行させ、将来の調達戦略としているもの。A社、B社、C社のシェアが50%：20%：30%だとしたら、そのまま将来のシェアとしてしまう。これはラクではあるのですが、そもそもの戦略の意味を喪失しています。現状を否定することは言い辛いのでしょうが、これではそもそもの目的を果たしていません。まさに、私の例はこの(1)でした。
(2)はときに調達・購買部門の独りよがりとして出てきます。そもそも調達戦略といえども、他部門と完全に独立して存在するようなものではなく、協調して作り上げられるべきものです。「ここのサプライヤーは安いのに、設計者が知らない」と言うのは、単純にそのバイヤーに情報提供力がなく、協調性を欠いていることを表しています。
