3章-4-5＜セクション３～②カテゴリごとの具体的な接し方＞
３．個別開催
- 開催頻度：できるだけ多く
- 開催時期：サプライヤが了承して貰うタイミング
- 開催目的：バイヤー企業側のポジショニングのアップ
- 招集対象：招集しても良いが、バイヤー企業側から押しかける
- 開催内容：まず、相手＝サプライヤの話を聞く
なぜサプライヤミーティングを「個別」にあえて開催する必要があるのか。この想定は、バイヤー企業側の購買力が、サプライヤ側の販売力と比較して劣る場合です。「買わせていただく」相手に対するアプローチです。
バイヤーとして、とても悩ましいサプライヤが対象となります。しかしそれでも目的は、サプライヤに対して一定の影響力を確保し、自社の都合をサプライヤに聞き入れて貰うことです。
このケースは多種多様でしょうが、基本的には
Ｑ：品質
Ｃ：コスト
Ｄ：納期
Ｄ：開発力
Ｐ：ポジショニング（サプライヤの営業戦略上の自社順位）
の向上をなんとかお願いするものです。このケースでは、ＱＣＤＤＰのいずれをバイヤー企業として評価して説明したところで、あまり良い結果を産みません。結果がどうであれ、調達担当者は買わなければならないからです。
そもそもミーティングの意味はあるのでしょうか。それでもやはり、ミーティングは持つべきです。異論があると想定しますが、あえていえば、ミーティングを通じて会うこと自体に意味があります。
そのサプライヤには、なんらかの優位性、もしくは希少性が存在します。他に変わりうるサプライヤが存在しないからこそ、やむを得ず「買わせていただいている」のです。さらに自社の購入量が多くない場合は、会う数で勝負するしかありません。これは私たちが実務のなかで、モンスターサプライヤを攻略する唯一の解決策です。それは１００点でないにせよ、実務的な答えです。
より具体的には、そういった「買わせていただく」サプライヤには、調達・購買部門のみならず、バイヤー企業側の開発・設計部門、生産技術部門、要すれば営業部門も含めたサプライヤとの関係作りが必要です。サプライヤの営業部門と、調達担当者との「点」の接点ではなく、企業どうしの「面」の設定にするのです。その先導役を調達購買部門としておこなうわけです。そのためのミーティングです。「点」と「面」のイメージは、下図をご参照ください。
価格・納期の設定は「言いなり」的要素が強いなかで、企業同士の繋がりを「点」から「面」にする試みは、昔ながらの、サプライヤから頭を下げられて当然といった認識の調達担当者には、とても難しい取り組みです。どちらかといえば、大人しく騒ぐことなく、言いなりを静かに継続したいというのが本音のはずです。
そのままにして大きな影響の無いサプライヤであれば、それもいいでしょう。しかし、調達・購買部門の「長年の懸案」的な困ったサプライヤが存在するのであれば、やはりなんらかの対処が必要です。上図のとおり、関連部門を横断したサプライヤとのリレーションを構築するまでには、一定の時間も必要です。しかし、こういった調達担当者の言いなりにならないサプライヤにどのようにアプローチするかを考えねばなりません。
その一つが繰り返す通り、出会いの面積を稼ぐためのサプライヤミーティングです。
