すみませんが、悪口を書きます
ちょっと真面目な話を書きます。
以前、ヨーロッパに出張に行ったときのことです。休みの日に教会に行きました。そして、ピアノが鳴っていました。そのときの衝撃。まったく、音の響きが違うのです。一つの音がずっと鳴り続けていました。
こりゃ、生み出される音楽が違うはずです。野原で叩くアフリカでは、打楽器のリズムが発展しました。日本では、雅楽が自然とともに発展しました。そして、ヨーロッパでは、音と音が重なり合うハーモニーが発展しました。
私は、正直、日本ではヨーロッパ的な音楽教育は不可能ではないかと思いました。伝統だけではなく、もはや、身にしみた文化が違いすぎるのです。建物の構造も違います。
いや、これは音楽論ではありません。調達・購買論です。ちょっと待ってください。
ヨーロッパでは、主旋律と副旋律、伴奏・リズムがあります。それにたいして、日本ではすべてがフラットになっています。境界がないのです。
私は「イギリスの上流階級のひとをゴルフに誘わないでください」といわれて驚愕した記憶があります。イギリスでは、ゴルフは上流階級のひとはやらないのです（だから皇室のひとがゴルフに興じる姿を見たことがないはずです）。それだけ、ヨーロッパは階層・階級文化が支配的です。
日本では、すべてがフラットといいました。奥行きがないのです。考えてみれば、産業構造も同じです。よく垂直統合といわれます。あれは、トップの企業があって、ティア１、ティア２……といった下請構造を指します。しかし、私は怪しく思っています。西洋では、たしかにそうです。しかし、日本の企業では、自社もサプライヤも、一体化して製品づくりに励んでいます。ピラミッドではなく、平面的です。
欧米の企業と違って、高度成長期に日本では自社を大きくするだけでは生産能力が足りずに、多くのサプライヤから協力を得ました。一丸となって物事にあたり、それが「すりあわせ」などと呼ばれるようになりました。企業の枠をこえて現場に全員が集結しものづくりを実践しました。それが日本の強みであったはずです。
私は、それは必然だったのではないか、と思っています。西洋は、文化も社会も階層的だった。日本は、良くも悪くもすべてが平等で、フラットで、境界がなかった。これは学術研究でも明らかな通り、西洋の企業にくらべて、日本企業は取引をするサプライヤの数が多いといわれています。
相当な私見でいえば、むしろ、日本企業は、自社とサプライヤの違いすら感じていなかったのではないか。力と力を結集しているあいだに、結果としてサプライヤが増えていったのではないか。
だから、西洋人からは聞いたこともなかったように、「サプライヤとの連携の重要性」「サプライヤのことを考えた調達業務」が志向されてきました。このところ、やっとＣＳＲなどで、サプライヤへの社会的責任などと西欧企業が叫んでいますが、あれなど、日本企業の調達・購買部門からすると当たり前のことではないですか。そんなこと、日本では１００年前に渋沢栄一がいっているよ。
私は、この文化的背景に、日本企業における調達・購買部門の可能性を読むのです。つまり、日本企業では、サプライヤと多く接している。そして、サプライヤの情報を無数にもっています。生産やコスト削減手法など、他国の調達・購買部員が有しない情報を多くもっています。
大きな声でいうと怒られますが、なんか欧米の調達・購買知識って、私には馬鹿げているように感じられます。なんか当たり前のことを、かっこよく概念化しただけ。はるかに、日本にいる、そこらへんの現場のひとが、はるかに多くの真実を知っていますよ。
以前、「マザー工場」が流行しました。しかし、これからは、「マザー調達本部」をもつべきでしょう。そして、自社の他国拠点のみならず、ひろくその調達情報を発信していくこと。これが、私は日本の調達・購買部員の生き残る道だと考えています。フラットがゆえに、そして、境界がないゆえに活躍できる方法論があると思います。
それはサプライヤの現場知識であり、サプライヤとの連携方法であり、サプライヤとの効果的なコスト削減手法です。
とりかかりとして、私は英語版の書籍を販売しはじめました。それも日本の調達・購買に携わっているゆえのものです。そして、世界にたいして発信する準備はもう整っていますので、順次、発表します。
もともと私は、調達・購買業務をしているひとがどういう活躍ができるのかモデルケースになりたいと考えてきました。成果が出ましたら、またみなさんに紹介したいと思います。
（今回の文章は坂口孝則が担当しました）
