【連載】調達・購買の教科書～インフラ、非大量生産系（坂口孝則）

今回の連載は色塗りの箇所です。

＜１．基礎＞
売上高、工事原価、総利益（粗利益）
資材業務の役割
建設業法の基礎
技術者制度
下請契約の締結

＜２．コスト分析＞
調達・委託品分類とABC分析
取引先支出分析
注文件数とコスト削減寄与度分析
労務単価試算、適正経費試算
発注履歴使用の仕組みづくり

＜３．コスト削減＞
取引先検索、取引先調査
コスト削減施策
価格交渉
市中価格比較
VEの進め方

＜４．取引先管理＞
ベンダーリストの作成
施工品質評価、施工納期評価（取引先評価）、取引先利益率評価
優良表彰制度
協力会社の囲い込み、経営アンケートの作成
協力会社への上限設定

＜５．仕組み・組織体制＞
予算基準の明確化、コスト削減基準の設定
現業部門との連携
集中購買
業務時間分析
業務過多の調整

・集中購買の分類

集中購買に誤解があるように思います。そこで、ちょっと定義を整理します。まず、調達実行主体が、各拠点にあるのか、あるいは本社（あるいは他の一箇所）になるかによって分類できます。

集中購買だから、調達実行が複数にわかれているのは、奇妙かもしれません。でも、交渉は本社やあるいはどこかの部門が行い、その交渉結果の価格に基づいて、それぞれの拠点が発注する際もあります。

次に、発注品を統合する場合と、統合しない場合です。発注品の品目を統合して仕様的に集約しようとする集中購買と、発注品は統合しないものの、それぞれの取引先に量を集計して戦略を練り、交渉を重ねる集中購買があります。後者の場合は、たんに代表交渉ともいえなくはありません。

ただし、このマトリクスで考えると、集中購買の整理がつくでしょう。

さらにオペレーション効率を考えると、当然ながら、調達実行主体は、「各拠点」→「本社（あるいは他の一箇所）」です。さらに価格の低減を考えるのであれば、発注品を「統合しない」→「統合」となります。ばらばらに注文していたものを、一括で注文するほうが効率が良いですし、ばらばらな仕様をまとめてボリュームメリットを生んだほうが、価格が下がるのは間違いありません。

調達実行主体の違いによるメリットとデメリットは次のとおりです。

●「各拠点」
メリット：各拠点に点在する現業部門の意向を把握することができるため、きめ細かな発注が可能となります。
デメリット：都度、発注をするために、非効率的です。各取引先が、各拠点に納品する場合は、物流効率も阻害します。

●「本社（あるいは他の一箇所）」
メリット：全拠点をまとめて発注するため、効率性が上がり、省人化できます。またそれはコストメリットにつながります。
デメリット：各拠点の現業部門とは切り離された発注となるため、やや遅れがあったり、まとめるまで時間があったりすると、納期遅延の問題が生じます。

発注品の違いによるメリットとデメリットは次のとおりです。

●「統合しない」
メリット：各拠点それぞれのユニークな技術仕様が可能です。
デメリット：製品種類がばらばらになり管理工数が多大になります。また、コスト交渉の観点からは、量がまとまらないため、割高になりがちです。

●「統合」
メリット：量をまとめることが可能であるため、代表交渉時には価格を低減しやすくなります。また管理工数の低減が期待できます。在庫の低減にも寄与します。
デメリット：特定の部材しか使用できないため、特徴を表現しにくくなります。

また、重要なのは、客先の声です。技術部門にいると、とにかく客の声を無視して、よいものを作りがちです。これは悪い意味ではなく、人間の宿痾です。しかし、自分自身がユーザーのときを考えてみましょう。ｉＰｈｏｎｅなどがいい例です。細かな仕様はいいとして、なによりも、ｉＰｈｏｎｅユーザーとして感じるのはサクサク動くことです。直感的に使用できることです。細かなこだわりがあるというよりも、他のスマホのほうが仕様は優れている場合もあるものの、あまり気になりません。ユーザーが何を気にしているのかこそ、供給者として重要です。

だから集中購買の実施観点としては、「けっきょく、これって客として重要か」という基本的な観点がもっとも重宝すべきです。

・実効的な集中購買にむけて

私の尊敬する大前研一さんは「実行なきものに、実効は伴わない」と卓見を述べました。机上の空論ではなく、実務の最果てのような調達・購買業務に関しては、なによりも、理屈よりも実行が重要です。

集中購買の理屈を何回語るよりも、実際に、量をまとめて交渉することが大切です。では、実効的な集中購買とはなんでしょうか。あえて極端な二例を考えてみます。

●本社が主導して交渉する集中購買
●最大調達拠点が主導して交渉する集中購買

この二つしかないわけではありませんが、私は間違いなく後者を勧めます。なぜか。前者は、どうしても細かな事情がわからないために、皮相的な交渉になりがちです。いくらに下げなければならないのか。そのリアルも欠如しています。

しかし、後者は誰にとってもメリットがあります。最大調達拠点は、ほとんどの場合、もっとも安価に買っています。その状況で、少しでも調達量が増えれば、自分たちの交渉前提量が増えるので歓迎します。さらに、他の拠点からしても、自分たちが何もせずとも、最大調達拠点の価格で調達できるわけですから、あいのりするインセンティブが生まれます。

さらに、最大調達拠点としても仲間を増やす観点から、量を交渉する前提で各拠点に協力を募りやすくなります。だから、かならずしも本社が交渉するのが悪いわけではないのですが、私は、本社がやはりサポートにまわることを勧めています。交渉の場をセッティングし、主旨目的は述べるものの、やはり交渉主体は最大調達拠点であるイメージです。

何よりも、花を拠点にもたせるほうが、中長期的な関係においても良いと思いますしね。

・集中購買の思い出

私がたったの23歳だったころです。いきなり、拠点の代表として、交渉の場に行ってくれ、といわれました。全国から調達担当者が集まります。そして、交渉相手は取引先の代表者です。次期の使用量予想をもとに、集団で交渉するというわけです。

こう書けば簡単です。しかし、自分たちの拠点の、次期需要量なんてどうやってわかるでしょうか。しかたがないので、前期の発注額を調べてみました。それでも不安に感じたので、前々期の発注額も調べました。さらに、前々々期も調べました。それを三で割って、需要量を計算しました。

おそらくもっとも若かったからかもしれません。席上では、取引先の代表者から「その数の妥当性」をしつこく訊かれました。たぶん他の拠点も、私と違う計算根拠だったとは思いません。しかし、「その数量をもとに価格を改定するわけですけれど、まったく無根拠の数字だったら検討するに値しませんね」といわれました。

文字で書くと、先方は、まったく間違った発言とは思いません。ビジネスですから、その数字の正しさを問うのは当然ともいえます。それだけ真剣に受け止めてくれた、と解釈すべきでしょう。たとえ、その口調が意地悪なものだったとしても。

そのうえで冷静に反省すれば、少なくとも、私はせめて「こういう案件があるため、例年通りの発注は見込まれる」くらいは申し上げるべきでした。そして、各技術者に、簡単でもヒアリングをしておくべきでした。それも、非公式であってもかまいません。さらに時間もさほどかかりません。

残念ながら、私の23歳時の顛末は、もう古すぎて細部を覚えてはいません。ただ、もともとそれほど重要な立場になかったためか、けっきょくは、他拠点に乗っかって、成果は出たような記憶があります。それこそ、集中購買の効用ともいえます。一人の馬鹿者がいても、すくなくとも共通品は全拠点内の最安価で購入ができます。

前述の節で私は現業部門との連携を語りました。ここでも私が述べたいのは、幼稚なレベルの話です。組織がとか、仕組みがとか、ルールがとか、そういった話ではないのです。交渉窓口として取引先にあたるのだから、最低限の情報は知っておきましょう、というものにすぎません。

計算は3カ年の平均でもかまわないのです。重要なのは、その数字を、すくなくとも感覚値と、定性的かもしれませんが現場からの声とともに確認することです。なかには次期以降、まったく使わないものを調達・購買部門が交渉する場合もあるくらいですから。取引先は、それらの数字をもとに中期的な売上高計画をたてます。その数字が、大外れするかしないかで、どれだけ信頼度に影響を及ぼすかはいうまでもありません。