【連載】調達・購買の教科書～インフラ、非大量生産系（坂口孝則）

今回の連載は色塗りの箇所です。

＜１．基礎＞
売上高、工事原価、総利益（粗利益）
資材業務の役割
建設業法の基礎
技術者制度
下請契約の締結

＜２．コスト分析＞
調達・委託品分類とABC分析
取引先支出分析
注文件数とコスト削減寄与度分析
労務単価試算、適正経費試算
発注履歴使用の仕組みづくり

＜３．コスト削減＞
取引先検索、取引先調査
コスト削減施策
価格交渉
市中価格比較
VEの進め方

＜４．取引先管理＞
ベンダーリストの作成
施工品質評価、施工納期評価（取引先評価）、取引先利益率評価
優良表彰制度
協力会社の囲い込み、経営アンケートの作成
協力会社への上限設定

＜５．仕組み・組織体制＞
予算基準の明確化、コスト削減基準の設定
現業部門との連携
集中購買
業務時間分析
業務過多の調整

・施工品質評価、施工納期評価（取引先評価）

次に取引先評価を行います。ここで論じるのは、短期的な評価です。つまり、工事などの案件ごとに、施工品質等を評価し、フィードバックを行います。今回の仕事はどうだったかを、取引先に伝えることです。

ただ、施工品質の評価といっても、なかなか調達・購買部門ができるわけではありませんので、どうしても、現業部門の力を借りるしかありません。ただ、あちらはあちらで、忙しい身ですから、なかなか評価をしてくれないのが現状でしょう。しかし、やはり工事ごとに評価はしたほうがいい。これも絶対的な答えがないものの、考えられる施策は次のとおりです。

●取引先の検収要件とする：つまり、取引先の工事が終了すると、検収→支払い、となるわけですが、その検収時の提出資料とします。取引先は、自社の現場監督に取引先評価表を提示し、評点をもらわなければ検収してもらえないとなると、かなりの強制力があります。

●社内ルールとする：取引先の施工評価をしたほうが、それ以降の工事発注の目安となります。しかし、取引先の検収ルールとすると、なかなか本音が書けないケースがあります。つまり、取引先に評価結果を見せるので、それまで一緒に現場でがんばった仲としては正直に書きづらいのです。それならば、現場に、評価を残すことを義務化するルールを作る方法があります。

さて、実際の施工評価等の指標を作成しますが、大きくこの三つにわけます。

●管理力：工程と品質をいかに管理したかです。
●技術力：施工能力に優れていたかです。
●姿勢：協力的で、前向きだったかです。

残念ながら、これらは、比較的に定性的に採点せざるをえません。ですので、たとえば、できるだけ定量的に採点するために、次のような工夫がありえます。

●管理力：「作業者の数が適切に配置されていたか」「作業責任者の数が適切に配置されていたか」「資材の遅れ等はなかったか」「機器類の搬入遅れはなかったか」「こちらの要求納期にたいして、各工期ポイントでの遅れはなかったか」

●技術力：「計画を前倒しするような工夫は見られたか」「具体的な対他社優位な施工技術能力は有していたか」「こちらの現業技術者の工数は減じたか」

●姿勢：「具体的なコスト低減の提案はあったか」「作業者等の集合遅延はなかったか」

もちろん、これらも、完全な定量性をもっているわけではありません。しかし、これらをベースに、１～５点で採点し、それを工事ごとにフィードバックしてあげることが大切です。

・優良表彰制度

これは、比較的、中長期の取り組みです。ひごろの案件をトータルで、評価してあげて、それを年度でまとめ、優良取引先にたいして、表彰制度をつくるものです。表彰制度は、さまざまな意見があるものの、私は実施する効果のほうが大きいと感じています。表彰制度の効果は次のとおりです。

取引先にこちらが求めているものが伝わる：評価とは、いわゆるメッセージです。こちらがどのような取引先を求めているか、その評価基準を伝えることにあります。表彰されなかった取引先にも、同様にメッセージを伝えることになります。

●取引先内部へのメッセージとなる：個人的な経験では、たとえば、表彰状を渡すとすれば、それが取引先の社内に飾られます。そうすると、がんばりが評価されたわけですから、調達・購買企業の意向が、それ以降、伝わりやすくなります。「これだけ評価してくれているのだから、がんばろうじゃないか」と鼓舞するのです。そうすると、他の発注企業よりも、優先して業務にあたってくれる機会も増えるはずです。

●人間的な関係を構築できる：表彰制度で、表彰をする際、取引先のトップが参加するのが当然でしょう。そうすると、自社のトップと、取引先のトップの橋渡しができます。食事会などを開催すれば。人間的な関係も構築できます。正直、私は以前、人間関係の蜜月を、比較的バカらしい、と感じていました。しかし、やはり人間関係は強調しても、強調しすぎることはありません。もし、困窮していたとき、トップを通じて、こちらに融通してくれるかもしれません。

すこしだけ追記します。私は若い頃。トップ同士がゴルフに興じるのはどうかと思っていました。外資系は、そんなこともせずスマートな取引で、ずっと清々しい、と。しかし加齢して、外資系の実態を知るにつれ、思いを新たにしました。

というのも、外資系のマネージャーが週末にやっているのは、カクテルパーティーなるもので、自宅に招くか居酒屋にいくだけの違いで、けっきょく人間関係重視は一緒でした。むしろ、自宅に呼ぶと、奥様が片付けで面倒だから、日本のように居酒屋にいくほうが効率的ではないでしょうか。

また、よく米国では、「主要取引先とも年に数度しか会わない」などといわれますが、それは合理的というよりも、地理的に離れているためだと知りました。

そこで、さほど、日本企業的な取引先管理手法が間違っていないとして、取引先を取り込む手法としては、次のように考えられます。

縦軸に、難しいものから易しいものまでを掲げてみました。

●資本参加による連結対象化、子会社化、経営権の獲得：資本参加による連結対象化は、20％を超えると実現します。言葉を替えれば取引先を「自社」にすることです。取締役を送り、その会社の経営に携わります。なお、株式の33％以上を出資すれば、定款の変更など、重要な決議事項にたいして拒否権を持つことができます。また50％超えた場合、実質上、経営権を握ることになります。しかし当然ながら、自社が資本注入することでどのようなメリットが中長期的に生まれるのか、シナジー効果があるのか、その見極めが重要です。

●人員確保、技術開発推進のためのアライアンス：これは将来の仕事を確約し、自社向けに取引先人員を確保してもらい、それによってスムーズな工期を実現するものです。あるいは、特定の施工技術などで業務提携することで、他社グループに比べた優位性を発揮します。もちろんこれは取引先にもともと技術競争力・品質競争力があり、かつ取引先が自社を排他的な扱いをしてもらえるときに限ります。

●ご子息の受け入れ、OB派遣などの人的交流：優良取引先やまたは協力会に参加企業から経営一族を向かい入れ、自社カルチャーを体得いただき、再び取引先へ送り出し、人間関係としても蜜月な関係を築いたりすることです。あるいは、自社ノウハウや自社の考え方に精通したOBを取引先に送り出すことで、密接な関係性を築くことです。

●表彰制度あるいは特定業務の割増査定：品質や価格に優れた取引先を表彰したり、あるいは特定の技能レベルが認められる取引先人員にたいしては、査定価格を割り増ししてお支払いしたりすることです。

●評価レベルに応じた競合参加の有無、あるいは指名発注：取引先を評価し、上位ランク取引先にのみ競合に参加してもらったり、あるいは特定の工事では事実上の特命発注を行ったりすることです。

●技術文化会や生産交流会等の開催：現業部門や生産部門とともに、取引先と新たな施工技術や新たな生産技術のテーマを決め両社で取り組むことです。そして年に数回の説明会や発表会を経て、お互いの現場人員レベルでも交流を活発化することです

●発注方針説明会、工事・調達計画情報の開示：年に一度、あるいは半期に一度、自社の発注方針を伝え、それに付随した、協力依頼施策や目標値を共有することです。そして、次期にどれくらいの調達量を予定しているか、具体的に提示し、取引先に備えていただくことです。

●担当者間の月度ミーティング、レイヤー面談管理：調達担当者と営業担当者間で、懸念事項や課題事項、そして相談事項を本音で語り合える場を作り、意思疎通を円滑にすることです。また、レイヤー面談管理とは、調達担当者と営業担当者、調達課長と営業課長、調達部長と営業部長、というように同じ層での意見交換を定期的に実施し調達戦略と営業戦略をすり合わせ、軌を一にすることです。

なお、優良表彰制度にはさまざま形があり、基本的には全社の総意として、特定の取引先にお礼を込めて表彰状などを送ることです。一例では、発注方針説明会だったり、協力会社の総会だったりで、社長や調達本部長などの役員レベルから固有名詞をあげてお礼を伝えたり、トップが取引先に向かい表彰会など開催したりすることです。

また、後者の場合には、まず調達課長等からその取引先の優位点を述べ、そして役員からはお礼と今後に期待すること、自社のビジネス展開などを述べます。その後、表彰会に移り、取引先の社長から一言をもらい．そして懇親会といった流れが一般的です。

かつては、自社から優良表彰として10万円などを渡すケースもありました。いまでは、現金よりも、盾などの記念品を贈るケースが多いようです。

ちなみに、私は、一言でいえば「企業の営業戦略は値上げ」「企業の調達戦略はコスト削減」と思っています。そもそも、営業戦略と調達戦略は相容れない性格を有しています。ゆえに、「コストが他の取引先とくらべて、もっとも安かった」内容の優良表彰は、取引先からすると、微妙な感覚を抱かざるを得ません。

よって、取引先への表彰の際には、単にコスト安価を褒め称えるだけではなく、その協力によって、仕事量を増加できただとか、あるいは、その表彰の席上でしか聞けない重要な情報があるだとかの工夫をせねばなりません。