短期連載・サプライチェーンマネジメント講座（坂口孝則）

調達・購買の教育教材として、サプライチェーンマネジメント全体の資料作成を思いつきました。ここから連載として、サプライチェーンマネジメント講座を開講します。連載が終わった際には、内容をみなさんの会社で使っていただいてもかまいません。予定では、次のような流れで連載していきます。

■サプライチェーンの基礎情報
1. サプライチェーンとは何か
2. サプライチェーンの歴史的発展
3. サプライチェーンとトヨタカンバン方式
4. 物流からサプライチェーンマネジメントへの発展
5. グローバル経営とITツールを活用したサプライチェーン
■①サプライチェーン販売編
1. 販売計画と需要予測
2. BtoBとBtoCにおける販売計画業務の違い（BtoB）
3. BtoBとBtoCにおける需要予測方法（BtoC）
4. POSデータの活用
5. 共同販売予想（CPFR）
■②サプライチェーン生産編
1. 仕様書、BOM、生産指示書
2. 生産方法種類
3. 生産計画、MRP
4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善
5. 生産制約条件、スループット
■③サプライチェーン調達編
1. ソーシング（契約業務）とパーチェシング（調達実行）
2. 定期発注方式と定量発注方式
3. 調達品の納期遅延防止
4. JIT、VMIとCMI
5. サプライヤマネジメント
■④サプライチェーン在庫、物流編
1. 在庫管理の方法
2. 在庫数低減の取り組み
3. 物流の主要機能、物流コスト
4. 物流の情報システム
5. 短時間配送の取り組み
■さまざまな業界のサプライチェーン
1. 自動車業界とサプライチェーン
2. 小売業とサプライチェーン
3. コンビニエンスストアとサプライチェーン
4. 食品業界とサプライチェーン
5. 物流業者とサプライチェーン
■サプライチェーンの発展
1. プロダクトライフサイクル管理
2. ビッグデータ（顧客データ）の活用
3. サービスロジスティクス
4. グローバルサプライチェーンマネジメント
5. インターネット活用によるeサプライチェーンマネジメント
6. 垂直統合から水平分業・EMSへの潮流
7. 小売業のオムニチャネル化
■これからのサプライチェーン
1. 次世代コールドチェーンマネジメント
2. 環境負荷対応を考えたサプライチェーン網の構築
3. 水資源管理を徹底したサプライチェーン網の構築
4. 日本の空洞化と生産回帰
5. インダストリー4.0、IoT時代のサプライチェーン

それでは、今回は上記の赤字のところからです。

3. 生産計画、MRP

・生産計画について

仕様書やBOM、そして生産指示書は説明しました。また生産方式についてもご紹介しました。それらを統合し、生産計画を立てます。生産計画とは、文字通り、生産するスケジュールを指します。単に計画を立てるだけと思われるかもしれませんが、実際は複雑です。

調達品が手に入るスケジュールを気にしなければならないと同時に、他要因もあります。たとえば、重要保安部品は、材料や設備、そして携わった作業者を製品一つひとつに記録し紐付けなければならないケースがあります。そのようなとき、一個ずつ生産していては管理が難しいため、ある程度の数をまとめて生産します。

あるいは、設備のチューニングが必要なものもあります。段取り替え時間がかなりかかってしまう設備もあります。くわえて、使用材料がもともと多量であり、数をまとめないと生産ロスがあまりに出てしまうケースもあります。たとえば、プレス部品などは、鋼材をロールで生産工程に投入しますので、一つだけ生産すると、大量の端材が見込まれます。

おおむね、生産計画を立てるときに問題となるのは、次のような要因です。

● 法規・安全制約：法的な記録管理が必要なもの、あるいは生産状況を記録するもの
● 設備制約：設備の段取り替えや、金型・治工具の入れ替え、あるいは作業者の配置転換などに時間がかかるもの。また、工程から工程まで地理的に乖離しており、少量生産が現実的ではないもの
● ロット制約：投入材料単位が大きく、少量生産では端材などのロスが見込まれるケース

理想的には客先指定の数量にあわせて一つから生産していくことです。ただ、上記のような要因から、自社最適な数量で生産日程を組みます。

・ＭＲＰについて

そこで生産計画の下部概念としてＭＲＰがあります。Material Requirement Planningの略であり、資材所要量計算などと呼ばれます。

客先からの受注の場合は、生産計画が客先への納期から計算されます。あるいは先行生産の場合は、トップマネジメントやそれに準ずる層が判断し、生産計画が出ます。そこで、前項で説明した、ＢＯＭなどを使用して、それぞれの部品等の所要量を決めていくものです。そこでE-BOMやM-BOM、P-BOMなどを使って、総使用量を導きます。

さらに、工場には購入部品や仕掛品などの在庫がありますので、そのぶんを差し引いて所要量を計算します。これらが、サプライヤへの注文に直結していきます。

・ＭＲＰとその実際

ＭＲＰで計算してまわせば万事解決のように思えます。しかし、実際はそうではありません。自社が悪いか客先が悪いかは別として、最終的な受注（客先の発注）が遅れてしまい、それを待てば、生産が明らかに間に合わない場合があります。業界によってはよくあります。

そのときには、ＭＲＰによって所要量を多段階にわけて発行します。たとえば、受注前に、長期のＭＲＰをまわし、そこで先行生産・サプライヤへ先行発注をしてしまうのです。そして、そのあとに、数週間後あるいは数カ月後に正式な受注をもとにＭＲＰで計算し、数量を再試算します。

最終的な受注数量がイコールであれば良いものの、過剰に生産してしまった場合は、もちろんキャッシュフローを悪化させます。したがって、先行ＭＲＰを発行する場合は、かなり慎重な判断を要します。本来は、客先から内示情報があり、その数量以下になった場合は、客先への補償を求められます。しかし、実際には、関係や慣習などを重視することがほとんどです。

さらに問題となるのは、その生産指示を出したところが外部のサプライヤだった場合です。自社としては、客先から支払いは受けられない。ただし、サプライヤへ代金支払いを行わねばならないことになりがちです。

そこで、長期ＭＲＰで、製品をデカップリングポイント前までの生産に留める場合があります。デカップリングポイントとは、生産においては、「他の製品に転用できない加工を施す工程」です。つまり、そこを経てしまうと、特定製品にしかできない決定的な工程です。逆にいえば、そのポイント前で止めておけば、まだ最悪の事態は避けられます。

またさらに逆にいえば、サプライヤから補償を要求されたとしても、このデカップリングポイントを超えているか、実際に現場を確認する必要があります。もちろん、発注してしまったあとであれば、道義的には責任があります。ただ、相手がまだ仕掛品を他に転用できるのであれば、補償を免れるよう交渉する価値はあります。

くわえて、生産計画や、ＭＲＰというとき、その定義は会社によってさまざまです。これらを使用する際には、相手と定義範囲を確認するようにしたほうが無難です。

4. 日程管理、ボトルネックの発見と改善

・小日程計画について

ＭＲＰで所要量を計算しても、それだけでは生産できません。というのも、「この設備を使って、この材料を使って、いつまでに、何個の○○を作ってくだい」という内容はわかるものの、実際の現場では、一つだけの製品を作っているわけではありません。そういう指示が何個もあった場合、どういう順番で生産したほうがよいのか決めねばならないのです。

そこで、それらを決めるのが小日程計画です。文字通り、さらに細部の「小さな」日程計画まで立案していきます。目的が前述のとおりですから、小日程計画では、時間単位でのそれぞれの工程や作業者・設備に何をやらせるかまで記載していきます。また、工場における名言に「設備と人がモノに触れている時間しか価値は生まれない（触れていない時間はすべてムダ）」があるように、理想的なのは、そのすべてが稼働し続け、待ち時間がないことです。

ただ、生産品目が複雑になるほど、それらを人間が手作業で管理するのはきわめて困難です。そこで開発されたのがスケジュールソフト、また各種日程管理ＭＲＰソフトです。それらを使用する際には、次の制約条件をもとに、最適・効率的な小日程計画を立てます。

●アッセンブリなど労働者が製品に施す作業の標準時間
●労働者数
●設備が製品単位で稼働する標準時間、稼働可能時間、稼働率
●設備数
●設備等の段取り時間
●その他（稼動日カレンダーなど）

工場をイメージする際に、よく「見えない雨が降っているとイメージしろ」といわれます。そしてその雨はコストです。製品が材料の状態から、完成品になって工場から出てきます。そのとき、工場では見えない雨がずっと振り続け、製品を濡らします。そして、雨に濡れない製品こそ低コストです。逆に雨に濡れ続ければ高コストになります。比喩の説明は不要かもしれないものの、そのぶん固定費（労務費・減価償却費）を浴び続けるからです。

したがって、小日程計画の最終目標は、生産時間の最小化にあります。儲かる工場はリードタイムが短く、そして儲からない工場はリードタイムが長いのは当然です。

・ボトルネックの発見と改善

そして、生産効率全体を向上させるためには、ボトルネック工程の発見が欠かせません。これは以前の説でも紹介したとおり、制約条件のことであり、改善必須工程です。単純にこのような例を考えてみましょう。

＜ケース１＞A工程（120個/時間）→B工程（95個/時間）→C工程（80個/時間）→D工程（180個/時間）→総生産数80個/時間

考えてみれば当然のように、A工程やD工程がどんなにがんばったとしても、あるいは能力があったとしても、けっきょくはC工程の時間に制約を受けてしまうのです。ただ、これは当然といったものの、実際の現場では、いまだに当然ではありません。たとえば、A工程やB工程といった工程だけを見て、もっと生産効率を上げられないかと工夫を重ねるケースが多いのです。

＜ケース２＞A工程（160個/時間）→B工程（135個/時間）→C工程（80個/時間）→D工程（180個/時間）→総生産数80個/時間

投資や、あるいは作業者へのトレーニングを施して、生産能力をさらにあげたとしましょう。しかし、＜ケース２＞の総生産数は80個と変化しません。これは、C工程の能力が向上していないことにあります。

ただ、工程それぞれが独立している場合、このような誤謬が起きがちです。ボトルネック工程を見つけよと説いた「制約理論」はTOC (theory of constraints)とも呼ばれます。同理論では、瑣末な問題よりも、全体に影響を及ぼす決定的な問題を見出し、その根本解決を促します。C工程は全体の生産量を決める要ともいえます。その要の改善ぬきには、全体の問題は解決しません。

上記ケースの場合は、何より優先すべきはC工程で、この工程だけは一日・一時間の生産量を増やすために、設備の入れ替えや作業員教育、あるいは稼働時間を延長するなどして対応せねばなりません。または、前後の工程を統合するなどして、生産数の低さをカバーする必要があります。

また、それを察知するのがマネジメントの役割です。くわえて、このボトルネック工程を解決する方法の見極めも必要です。自社が抱えておく工程であれば、自社内での改善が必要であり、自社のコア技術でなければ外注するのも一手です。サプライヤに任せるか否か。その判断には、単に時間的な制約や、費用の問題だけではなく、その工程に自社がどのていどの価値を置いているか、という戦略的な観点が必要です。