ほんとうの調達・購買・資材理論（牧野直哉）
●決定版！サプライヤーマネジメント ２
１． 評価すること
最初に少し前回の復習をします。前回は、サプライヤーマネジメントを次の通り定義しました。
「独自の判断基準によってサプライヤーを評価し、評価結果によってサプライヤーを区別して扱うこと」
そして「独自の基準」に関して解説をおこないました。ポイントとしては、次の３点です。
１． 評価基準には「変化する」「変化しない」の２つの種類がある。
２． 「変化しない」部分とは、現在皆さんが評価基準をお持ちであれば、それを活用する。お持ちでなければ、インターネット上に存在するサンプルを活用する。
３． 購買する対象によって、大きな「評価項目」を設定し、調達購買の置かれた環境によって、その「重みづけ」を変化させる
それでは、現在設定されている評価基準、もしくはインターネットの検索結果でえられたサンプルを参考して設定した内容で、サプライヤーを実際に評価します。ここで重要な点は、次の２点です。
（１） 定量化した判断基準を用いる
「定量化」とは、次のような語彙があります。
一般には質的にしか表せないと考えられている事物を、数量で表そうとすること。（三省堂 大辞林より）
サプライヤーの評価項目に定量化した基準を持つことは、評価が簡単になります。評価者によるばらつきも避けられます。そして評価に透明性が生まれます。一方定量化には悩ましい問題もあります。
たとえば「経営方針の従業員への周知徹底」という内容の評価項目を考えてみます。バイヤーとしては、サプライヤーの社長以下、従業員すべてが同じ方向を向かい、方針を共有しているかどうか。そして方針によってそれぞれの業務を遂行して、要求通りの製品やサービスを供給してもらえるかどうかについて、間接的ですが、判断可能な一要素と考えています。
定量化した評価ポイントとしては、社内のいろいろな場所に経営方針を掲げているか。社員に経営方針を印刷して配布しているか、ホームページに掲載しているか、といった点があげられます。しかし、こういった形で周知徹底を試みたとしても、実際に従業員に浸透しているかどうかは別問題です。私の経験では、あるサプライヤー評価の過程で、経営方針が実態とあまりにも乖離しており、確認しているそばから経営方針を否定するニュアンスの発言を聞くことがありました。こういった例は大なり小なりどこの企業でもある話だと思います。しかし、強く印象に残るほどに経営方針を軽視する発言をおこなったサプライヤーは、後に品質面で大きな問題を起こしました。経営方針には品質面、そして顧客満足の獲得を高らかに謳っています。実際の対応は、まるで異なる対応でした。私は、採用時に気になった「経営方針と従業員意識の乖離」を思い返し、とても悔しい思いをしたことを忘れることはできません。
私は「大なり小なりどこの企業でもある」と書きました。この例でもし「大」と感じた場合、より深くサプライヤーを確認する必要があるわけです。定量化とは明らかに異なる、この「感じる」部分を、サプライヤー評価上軽視することはできません。サプライヤーを評価する際、定量化した評価基準は不可欠です。しかし、すべての項目について絶対的な定量化はできません。ここで私がお伝えしたいのは、定量化への取り組みには、定量化できない部分への配慮が必要だということです。
次に、二つ目のポイントです。
（２） 評価内容と、評価基準を、評価対象であるサプライヤーにも公開して、バイヤーとして評価する内容をサプライヤーみずから評価してもらう
私が経験した「サプライヤー評価」では、短くて数時間、長くても二日程度の時間しか費やすことができませんでした。これは、バイヤー一人で数十社をかけ持ちで担当しなければならない実情を踏まえるとやむを得ないことです。一方、一度おこなった評価は、その後のサプライヤーとのリレーションに大きく影響します。評価結果に妥当性をもたせる上で、評価の内容と基準をサプライヤーと共有することは、次の３つのメリットがあります。
① 情報収集が容易に
「どのような観点で評価されているか」をサプライヤーみずからが知ることで、評価点に関する情報を引き出しやすくなります。もし、サプライヤー自身にとって優位な点であれば、様々な情報を提供してくれるはずです。また逆のケースも想定されます。あんまり深く踏み込んで欲しくない部分には、詳細の情報が得られない可能性もあります。これは次の項目で触れます。
② 問題点の抽出
サプライヤー評価は、評価時点から将来にわたって購入する上での問題をあらかじめ潰すという取り組みです。バイヤー／サプライヤーの両社で同じ項目で評価する場合、双方の評価に大きな違いを生むケースがあります。この違いは、大きな問題の一端を見いだしているかもしれません。また、バイヤーとして評価する上で十分に情報がなく、そのような結果になった可能性もあります。将来にわたって良好なサプライヤーとの関係を築くためには、ここで得られた違いによる溝を埋めることから始まるといえます。そのために、大きく評価のわかれた点にこそ着目すべきであり、そんな点が見いだされたことは評価プロセスが正しく機能している証でもあるのです。
③ サプライヤーとの合意
このような「溝」を埋める行為によって、バイヤーとサプライヤー双方の認識が徐々に共有化されてゆきます。バイヤーの要求内容をすべて伝え、理解した上で実現できるとの確認をもって、実際の取引へ移行することが理想です。すべてを伝え、理解を得るという深い合意をこの段階で追求することが、後に想定されるトラブルを抑止する結果にもつながるはずなのです。
