ほんとうの調達・購買・資材理論（坂口孝則）
何かを選択するときに、純粋な評価などありえない。もっといえば、選択物の持つほんとうの実力を反映することはできない。
今回は、以前に好評だったＱＣＤ評価を、より純化した形で、かつ深い内容をお伝えする。
よくバイヤーは「サプライヤーをＱＣＤ評価によって選定している」という。さも、ＱＣＤ評価さえすれば、あとは何の問題もないように。しかし、ＱＣＤ評価は、評価者の恣意的な判断が色濃く反映される。
ＱＣＤ評価は、理論的に、まったくもって曖昧な評価手法でしかない。それを、見ていこう。たとえば、ＱＣＤ、それぞれを評価する部門を考えてみよう。Ｑは品質部門、Ｃは調達・購買部門、Ｄは生産管理部門だろうか。サプライヤーは、Ａ社からＤ社までの４つの企業体だ。
そのときの選好がこのようなものだったとする。
それぞれバラバラな順序で、サプライヤーを好んでいる。ところで、バイヤー企業には、そもそもＡ社というサプライヤーしかいないとしよう。
すると、当然、Ａ社しか選択肢はないから、Ａ社が選ばれる。
ここで、生産部門が好むＤ社が登場したとしよう。
納期がめちゃくちゃ早いのである。Ａ社とＤ社を比べたときに、もちろんＤ社が選ばれる。
Ｄ社は納期短縮という武器によって、バイヤー企業に参入するのである。
すると、コストが安いＣ社を参入させようと、調達・購買部門が乗り込む。
Ｃ社はこのような立ち位置にあった。すると、各部門の選好から、必然的にＣ社が選択されるのである。
ここで品質部門も負けてはいない。「品質こそすべて」と信じる品質部門は、その分野にもっとも優れたＢ社を参入させようとする。
すると、Ｃ社は選定に負けてしまうのである。
結果、Ｂ社が最終的な勝者となる。さすが、日本のものづくりは品質が最優先である。品質に勝っているサプライヤーこそ最終の勝者にふさわしい……とはたして言えるだろうか。ここで、奇妙なことが起きていることに気づく。
最初の選好を思い出してもらいたい。
この例では、Ｂ社が勝利することになったが、もともとＢ社をＡ社よりも好んでいた部門などなかったのである。すべての部門の選好において、Ａ社のほうが勝っていたにもかかわらず、比較法では理論的にＢ社が選ばれた。
これをどう考えるべきだろうか。これは純化した形で伝えている。なので、理解がしやすいかもしれない。ただ、これは実務上でも起きているパラドクスである。
既存サプライヤーがいる。その弱点を克服しようと、他のサプライヤーを参入させる。すると、既存サプライヤーの弱点は克服できるものの、違う弱点が露呈する。それを穴埋めしようと、さらに違うサプライヤーを参入させる。
そのようなプロセスにおいて、必然的に選択された「もっとも優れたサプライヤー」が、「もっとも劣っている」ということが起きるのである。最初からＡ社からＤ社までの４企業が揃っていれば、このような間違いがないという人もいる。しかし、実際、同時に４つの情報を完璧に揃えることはできず、このような誤謬が引き起こされる。
比較法は、その順番によって、平均的にきわめてすぐれた選択物を落としうるものなのである。では、ＱＣＤ評価は、比較方法ではなく、点数決定方式にすればよいではないか。そう考える組織がある。各社を絶対的な基準で評価すれば良い、というものだ。実際に、この方式は多くの企業で採用されている。
しかし、残念ながら、それであってもＱＣＤ評価は誤謬をもたらすのである。このＱＣＤ評価の誤謬は、「サプライヤーを選定する」という調達・購買部門の大きな業務に関わることなので、非常に重要だ。
さらにＱＣＤ評価の限界を説明してみたい。
