５章-28：仕組み・組織体制
(5)業務過多の調整
前回の業務の分析が終了すれば、あとは横展開ができます。対比すべきは、次の二つです。
- 実際の業務時間
- 理論上の業務時間
すでに、業務時間分析ができていれば、それを理論上の業務時間と比較できます。たとえば、一例では。各拠点の発注件数がわかるはずですから、「発注件数×一件あたりの処理時間」を計算できます。
それを一人工で処理できるかが計算できます。つまり、理屈上、「発注件数×一件あたりの処理時間」と、一人あたりの業務時間を比較すれば、その拠点に人員が多いのか少ないのかが理解できます。
そこで問題となるのは、ある月だけ忙しく、その他の月は忙しくない場合、どうやって対応すべきか、という点です。結論から申せば、その繁忙期にあわせて人員を増強すると、とてつもないコストアップになります。だから、本来は、繁忙期には、他の事業所から人員を派遣する、本社から人員協力を行うようにしましょう。
具体的には、上記のような処理を施します。業務時間というのは、調査した業務の一件あたり発注時間に、発注件数を掛け算したものです。それに対して、必要人数を対比します。これによって、各拠点が過剰なのか、むしろ足りないのかがわかります。この必要人数と、実際の人数を比較してみてください。
なお、この計算式は、まったく休みがなく、ずっと発注業務を行う前提です。そこには学習の時間や、あるいは打ち合わせの時間は考慮していません。ですので、実際に計算する場合には、余裕率として、10~20％ほどの余裕を調達・購買・資材部員に確保する必要があるかもしれません。
ただ、実際の工場作業者や現場作業者は、信じられないくらい、ちゃんと効率を求めて働き続けています。だから、私も、調達・購買部員であっても、バタバタと働くべきだと思いますが、いかがでしょうか・
